Wenn das System Anpassung fordert, aber keine Erlaubnis dazu gibt

Bei einem Bildungsdialog auf Einladung einer deutschen Stiftung sagte eine Schulleiterin etwas, das mich noch lange nach der Veranstaltung beschäftigt hat.

„Viele Innovationen in Schulen geschehen am Rand der Legalität."

Man hätte eine Stecknadel fallen hören können. Nicht weil es radikal klang. Sondern weil es so vertraut klang.

In Bildungssystemen weltweit versuchen engagierte Menschen, das Lernen zu verbessern – und arbeiten dabei in Strukturen, die sich selbst oft nur schwer anpassen können. Schulen stehen heute vor zwei schwierigen Aufgaben zugleich: Stabilität zu bieten und gleichzeitig kontinuierlich auf eine sich verändernde Wirklichkeit zu reagieren. Verantwortung ist dezentralisiert verteilt, die Autorisierung von Veränderungen hingegen ist es zumeist nicht.

Trotz allem finden engagierte Einzelpersonen immer wieder Wege, mit Neuerungen und Experimenten voranzugehen. Allerdings absorbieren sie dabei still die Widersprüche, die ihre Institutionen und der größere formelle Rahmen noch nicht aufgelöst haben.

Wenn echter Wandel davon abhängt, dass Einzelne formelle Regeln dehnen, sich in Grauzonen bewegen oder persönliche Risiken in Kauf nehmen, ist das Problem größer als individueller Mut. Es verweist auf ein System, das zunehmend Umstellungen und Veränderungen einfordert, ohne dafür legitimen Spielraum zu schaffen.

Das Problem hinter dem Problem

Dieser Moment, in dem alle den Atem anhielten, hat einen direkten Bezug zu unserer Arbeit von KONU Deutschland. Im Zentrum stand dabei die Begleitung mehrerer stakeholderübergreifender Dialoge zum Thema Bildungsverlaufsstatistik, gemeinsam mit einer deutschen Stiftung, Ministerien, Schulleitungen, Verwaltung und Pädagog:innen.

Auf den ersten Blick sah es wie ein Datenprojekt aus. Doch Daten waren nicht die eigentliche Geschichte.

Die meisten Gespräche über Bildungsdaten werden schnell technisch: Welche Indikatoren sind relevant? Wer bekommt Zugang? Wie sollen Informationen visualisiert werden? Diese Fragen sind wichtig. Aber darunter lag eine menschlichere Frage: Wie schafft ein System Rahmenbedingungen, die Menschen die Möglichkeit bieten, gemeinsam zu lernen, während sie zugleich handeln, koordinieren und Rechenschaft ablegen müssen?

Denn Daten sind nie einfach nur Daten. Es geht bei Daten immer auch um Vertrauen, Angst, darum, wer sich gesehen und wer sich bloßgestellt fühlt.

Manche erleben Daten als Klarheit und Orientierung. Andere erleben sie als Überwachungsinstrument. Und in fragmentierten Systemen schützen Menschen oft ihre eigene Perspektive, ohne den Druck, den andere tragen, wirklich zu sehen.

Das wurde im Laufe des Projekts sichtbar. Menschen aus Ministerien sprachen über Rechenschaftspflicht und politische Verantwortung. Schulleitungen beschrieben die Realität, Veränderungen umsetzen zu müssen, während sie bereits überlastet sind. Lehrkräfte sprachen über das emotionale Gewicht ständiger Evaluation. Alle blickten aus sehr verschiedenen Positionen auf dasselbe System.

Die Herausforderung bestand nicht nur darin, eine bessere Datenstrategie zu entwickeln. Es ging darum, genug gemeinsames Verständnis zu schaffen, damit Menschen diese Spannungen miteinander bearbeiten können, anstatt sie in getrennten Silos zu verwalten.

Komplexität aushalten

In Projekten wie diesem ist KONUs Rolle selten, „die Antwort" mitzubringen.

Meistens geht es darum, Menschen dabei zu helfen, gemeinsam zu denken, wenn die Situation komplex, emotional aufgeladen und voller konkurrierender Wirklichkeiten ist. Das bedeutete, dem Drang zu widerstehen, zu schnell Einigkeit herzustellen.

Wir legten den Fokus deshalb darauf, Gespräche zu ermöglichen, in denen verschiedene Perspektiven wirklich gehört werden konnten, bevor sie vereinfacht wurden. In der Praxis sah das oft überraschend unspektakulär aus: Diskussionen verlangsamen, Meinungsverschiedenheiten sichtbar machen anstatt sie schnell zu glätten, oder Menschen dabei helfen, über institutionelle Rollen hinweg zuzuhören.

Manchmal war das unbequem. Manche Teilnehmenden wünschten sich schnellere Entscheidungen oder klarere Lösungen. Aber bestimmte Spannungen ließen sich nicht einfach auflösen, sie spiegelten konkrete Widersprüche innerhalb des Systems wider.  

Mit der Zeit bewegte sich die Gruppe von parallelen Monologen hin zu einem gemeinsamen Satz von Prinzipien, nach denen Daten im System verwendet werden, und wie sie nicht verwendet werden. Es ergab sich zwar kein Konsens in allem, aber es entwickelte sich genug gemeinsamer Boden, um Handlungsmöglichkeiten abzuleiten. Diese Verschiebung kam nicht durch ein besseres Daten-Framework. Sie entstand dadurch, dass Menschen bereit waren, Komplexität lange genug auszuhalten, um sie gemeinsam zu durchdringen.

Wenn systeme beginnen zu lernen

Eine der wichtigsten Veränderungen war nicht, dass Meinungsverschiedenheiten verschwanden, sondern dass die Menschen besser darin wurden, mit ihnen umzugehen, ohne in Schuldzuweisungen oder Ausweichen zu verfallen.

Die Teilnehmenden begannen, offener über Spannungen zu sprechen, anstatt in formell abgesicherter, institutioneller Sprache zu verharren. Verschiedene Akteur:innen erkannten zunehmend, dass andere nicht einfach Veränderungen blockierten, sondern unter echten Sachzwängen arbeiteten.

Das Gespräch über Daten veränderte sich: weg vom Kontrollinstrument hin zu einer Ressource für kollektives Lernen.

Ein Satz ist mir besonders im Gedächtnis geblieben: „Nicht mit Daten beschämen.“ Er kam von zwei Expert:innen (Prof. Anne Sliwka und Alexander Brand), die Schulsysteme in Kanada und Singapur besucht hatten, wo dies als zentrales Prinzip gilt. Alles wird darauf ausgerichtet, dass das System und seine Akteur:innen aus Daten lernen können. Dieser Kommentar verweist auf etwas, das rechenschaftsintensive Systeme selten bieten: Daten, die nicht zur Leistungseinordnung oder dem Bloßstellen von Schwachpunkten dienen, sondern kollektive Reflexion und Verbesserung unterstützen.

Die Bedeutung von Daten ist nicht festgeschrieben in einem System und seiner Kultur. Viele Bildungssysteme schaffen eher das Gegenteil: hohe Rechenschaftspflichten, geringe Flexibilität und kaum geschützter Raum für Lernen und Experimente.

Jenseits heroischer Einzelperson

Zu oft funktionieren Systeme, weil Individuen still Widersprüche kompensieren, die die Institution selbst nicht aufgelöst hat.

Die erschöpfte Lehrkraft, die alles zusammenhält. Die Schulleitung, die Raum zum Experimentieren schafft, wo offiziell keiner existiert. Die Verwaltungsfachkraft, die versucht, Möglichkeiten innerhalb starrer Strukturen zu schützen.

Diese Menschen sind von unschätzbarem Wert. Aber Systeme können nicht dauerhaft auf persönliche Kompensation als Veränderungsstrategie setzen. Wenn Innovation nur „am Rand der Legalität" stattfindet, fällt die Last der Anpassung auf Einzelne, auf persönliche Risikobereitschaft, anstatt kollektive Kapazität aufzubauen. Das mag isolierte Fortschritte erzeugen, führt jedoch selten zu belastbarem, dauerhaftem Wandel.

Die tiefere Frage ist, wie Institutionen selbst lernfähiger werden können unter Unsicherheit, und wie die Menschen in ihnen lange genug verbunden bleiben können, um schwierige Spannungen gemeinsam durchzuarbeiten, anstatt sie in Isolation zu ertragen.

Diese Frage geht weit über Bildung hinaus. Sie taucht in jeder Organisation auf, die eine Lücke navigiert zwischen dem, was eine Situation erfordert, und dem, was bestehende Strukturen derzeit erlauben. Vor allem dort, wo diese Lücke still von Einzelnen getragen wird, weil das System sich nicht damit auseinandersetzt.

Wenn diese Spannung vertraut klingt, denken wir gerne gemeinsam mit Ihnen darüber nach.

Im folgenden Beitrag von KONU Partnerin Judit Teichert, und Martin Pfafferott und Dirk Zorn von der Bertelsmann Stiftung erfahren Sie noch mehr über diese Arbeit: https://www.change-learning.de/2026/03/11/adaptive-leadership-wie-ein-professioneller-umgang-mit-unsicherheit-gelingen-kann/