Konflikte, Unruhe, Hitze: Wann Konflikte schaden, wann sie helfen

Konflikte können sehr hilfreich sein! Deshalb lohnt es sich daran zu arbeiten Konflikte besser aushalten zu können (Das ist eine merkwürdige Idee für dich? Dann schau doch mal in diesen Blogpost!).

Wir verwenden sehr viel Zeit, Energie und Geld darauf, Konflikte möglichst gar nicht erst entstehen zu lassen oder zumindest so schnell wie möglich aus dem Weg zu räumen. Die Nachfrage nach Moderatoren und Konfliktmediatoren boomt. Die Führungskräfte, die ich begleite, berichten oft davon, wieviel „Druck von oben“ sie nicht an ihr Team weitergeben, um keinen Konflikt aufkommen zu lassen. Warum tun wir das, wenn Konflikte produktiv sind?

Aus gutem Grund. Denn natürlich sind nicht alle Konflikte hilfreich. Nur wo liegt die Grenze? Woran kannst du merken, dass ein Konflikt schadet und nicht nützt?

Eine Möglichkeit ist sich vorzustellen, dass bei einem Konflikt „Hitze“ oder auch „Unruhe“ entsteht. Das Ausmaß der Hitze kann jedoch schwanken:

1. Geringe Hitze = Komfortzone: Hier findet wenig produktive Auseinandersetzung statt. Oft ist das der Zustand, in dem Menschen einen Konflikt unter den Teppich kehren.

2. Sehr hohe Hitze = Panikzone: Hier findet auch wenig produktive Auseinandersetzung statt, denn die Menschen fühlen sich durch den Konflikt überfordert.

3. Zwischen diesen beiden Zonen = Lernzone: Der Bereich, in dem Lernen und nachhaltige Transformation stattfindet, in dem die Menschen sich beteiligen und Fortschritte erzielen.

Konflikte sind also immer dann hilfreich, wenn die Hitze angemessen dosiert ist: Es muss dringend und heiß genug sein, dass sich die betroffenen Personen aus ihrer Komfortzone herausbewegen und dass Lernen und Auseinandersetzung möglich sind. Gleichzeitig darf die Toleranzschwelle der Personen nicht überschritten werden – es darf nicht zu heiß werden.

Auf Hitze und Anspannung reagieren Menschen immer auch emotional. Um herauszufinden, wo du selbst, dein Team oder deine Organisation gerade diesbezüglich steht, ist es wichtig, Emotionen umsichtig und treffsicher wahrzunehmen. Deshalb wird zur Zeit so viel über emotionale Intelligenz gesprochen. Außerdem lohnt es sich gut einzuordnen, ob das, was du beobachtest, ein Anzeichen für Lernen, für Panik oder für Komfort ist.

Am besten fängst du bei dir selbst an und beobachtest einmal deinen Arbeitstag. Wann lernst du am meisten dazu? Wie gut entwickelst du dich, wenn der Tag seinen üblichen Lauf geht? Wie sehr lernst du, wenn auch mal Reibungen mit Teammitgliedern entstehen? Wie verändert sich das, wenn es zu heiß wird – wie reagierst du dann?

Dieselben Fragen und Beobachtungen kannst du auf dein Team oder deine Organisation übertragen.

Mögliche Indikatoren für Lernen sind:

• Es wird inhaltlich und authentisch diskutiert

• Es werden offen kontroverse Standpunkte angesprochen

Einige Indikatoren für Panik (und Achtung! Panik bedeutet nicht nur „wütendes oder ängstliches Ausagieren“ sondern kann alle Formen von Fight, Flight, Freeze annehmen), z.B.:

• Mentales rausbeamen

• Tatsächliches Verlassen des Raumes/des Meetings

• Attackieren, Bloßstellen, schwarze Peter zuschieben

• Diskussionen über die Art der Treffen, die Art der Moderation, …

• Festhalten an technischen Aspekten des Problems

Einige Indikatoren für Komfort können sein:

• Passive Teilnahme

• Keine oder nur vereinzelte Verantwortungsübernahme

• Wenig Beteiligung (explizit verbal oder auch wenig Mitdenken)

 
Im ersten Schritt lohnt es sich, besser darin zu werden Konflikte, die Hitze die dadurch bei dir und anderen entsteht und den Umgang damit zu beobachten. Die drängende Frage ist anschließend natürlich: Wie kann ich die Temperatur regulieren? Wann und wie steuere ich mich selbst, mein Team und meine Organisation damit Lernen stattfindet? Mehr dazu im nächsten Blogpost.

Mehr Klarheit im Führungs-Dickicht

Führung ist in aller Munde. Ein Blick auf die Schlagzeilen der letzten Wochen: Bahn-Führung unter Beschuss. Modehaus ordnet Führung neu. Scholz bietet der SPD Führung an. Die Wirtschaftswoche beklagt „Führungskräfte ohne Digitalstrategie“.

Doch was genau bedeutet eigentlich Führung? Geht es um ein Amt oder eine Position? Geht es um die Personen, die diese Ämter innehaben, also um die „Führungskräfte“? Geht es um das Handeln, etwa darum, andere im Sinne eines gemeinsamen Ziels zu beeinflussen? Und nicht zuletzt: Ist Führung erlernbar oder eher ein angeborenes Persönlichkeitsmerkmal – Stichwort „Führungspersönlichkeit“?

In der Umgangssprache sowie im journalistischen Sprachgebrauch wird der Begriff vielfältig verwendet. Auch in der Forschung zum Thema Führung herrscht keine Einigkeit zu der Frage, was Führung eigentlich ist. Es werden zahlreiche, teils widersprüchliche Definitionen vorgelegt.

Mit dieser Blogpost-Serie möchte ich Licht im Dickicht schaffen und euch einen neuen - und hoffentlich klaren und praktikablen - Führungsbegriff mitgeben.

Diese Blogpost-Serie besteht aus drei Teilen:

• Im 1. Teil geht es um Autorität, die häufig fälschlicherweise mit Führung gleichgesetzt wird

• Im 2. Teil stelle ich eine neue Art Führung zu definieren vor, nach der Führung eine Aktivität ist

• Teil 3 geht der Frage nach, wie jeder (auch du!) mit und ohne Autorität führen kann

Diese Art über Führung (und Autorität) nachzudenken empfinde ich persönlich als sehr erhellend und hilfreich, auch für mein eigenes Handeln. Und die Kunden, mit denen meine Kolleg*innen und ich die Konzepte in Training, Beratung oder Coaching teile, empfinden ebenso.

Full disclosure: Diese Ideen sind nicht unsere, sondern stammen von Ronald Heifetz von der Harvard Kennedy School of Government, der seit über 30 Jahren zum Thema Führung forscht und lehrt, bei dem ich selbst gelernt habe.

Hier geht es zu Teil 1 der Serie.