Wirkungsvolle Führungskräfteentwicklung darf riskant sein

Bei KONU sind wir der Meinung, dass sich wirkungsvolle Führungskräfteentwicklung durch drei Merkmale auszeichnet. Wirkungsvolle Führungskräfteentwicklung…

1. befördert Entwicklung

2. ist erfahrungsorientiert

3. und darf riskant sein.

Dieser Blogpost ist der letzte Teil einer dreiteiligen Serie über jede dieser grundlegenden Säulen.

Teil 3: Wirkungsvolle Führungskräfteentwicklung ist riskant - und das risiko wert

Ich habe bisher gesagt, dass eine wirkungsvolle Führungsentwicklung entwicklungs- UND erfahrungsorientiert ist.

Was macht entwicklungs- und erfahrungsorientierte Führungsentwicklung aus?

1. Es wird mit den realen Herausforderungen der Teilnehmenden und der Gruppe gearbeitet (statt mit externen Fallbeispielen);

2. Es wird nicht nur kognitiv gearbeitet, sondern die Teilnehmenden werden auch emotional herausfordert; und

3. Es herrscht ein „coachendes“ Umfeld bzw. eine coachende Haltung, das Herausforderungen bei den Teilnehmenden belässt, anstatt sie ihnen abnehmen zu wollen.

Warum also sind entwicklungs- und erfahrungsorientierte Ansätze und Methoden in der Führungskräfteentwicklung noch wenig verbreitet? Warum erleben viele Teilnehmende Führungskräfteentwicklungsprogramme als Orte, in denen sie sich beweisen sollen, nicht aber experimentieren können oder dürfen – mit der Konsequenz, dass sie dort wenig lernen und sich (fast gar nicht) entwickeln?

Ein Grund: Entwicklungs- und Erfahrungsorientierte Führungskräfteentwicklung ist riskant.

Das Wort „Erfahrung“ hat die gleiche sprachliche Wurzel wie das Wort „Gefahr“. Wir wissen aus unserer Kindheit, dass Erfahrungslernen nicht ohne Risiken ist: Wenn ich Fahrradfahren lerne, laufe ich die Gefahr, mein Gleichgewicht zu verlieren und mich zu verletzen. Das Paradoxe daran ist, dass ich mein Gleichgewicht nur finden kann, wenn ich zugleich das Risiko eingehe, mein Gleichgewicht zu verlieren.

Welche Risiken gehen wir ein, wenn wir – als Lernende und Moderator:innen – es zulassen, bei der Entwicklung von Führungskräften das Gleichgewicht zu verlieren – und wie können wir diese Risiken bewältigen?

Risiken für Lernende - und wie man diese bewältigt

“Da viele Berufstätige bei dem, was sie tun, fast immer erfolgreich sind, erleben sie selten Misserfolge. Und weil sie selten gescheitert sind, haben sie nie gelernt, wie man aus Fehlern lernt.”

— Chris Argyris

Die größte Gefahr: Scham

Als einer meiner Söhne im Alter von drei Jahren gerade Fahrradfahren gelernt hatte, platzte er vor Stolz. Eines Tages jedoch fuhr er mit seinem Fahrrad los, fuhr vom Asphalt auf Schotter, geriet ins Schleudern, fiel vom Fahrrad und schürfte sich die Hände auf. Er weinte bitterlich – weniger wegen des körperlichen Schmerzes, schien mir als ich ihn tröstete, als aus der Scham der Erkenntnis, doch noch kein so guter Radfahrer zu sein, wie er zuvor gedacht hatte.

Die Konfrontation mit den Grenzen der eigenen Kompetenz ist schamhaft. Das gilt insbesondere für Erwachsene. Und insbesondere dann, wenn es sich um etwas handelt, von dem wir glauben, kompetent zu sein (oder sein zu müssen). Wenn ich heute beginnen würde, Gitarre spielen zu lernen, würde ich keine Scham empfinden, absolute Anfängerin zu sein. Aber die Organisation zu führen, deren Chefin ich bin – da sollte ich doch kompetent sein (oder: mich kompetent zeigen), oder?

Erfahrungsorientierte Ansätze in der Führungskräfteentwicklung konfrontieren Teilnehmende auch mit der eigenen Inkompetenz – und dies manchmal gar „öffentlich“, vor anderen Programmteilnehmenden. Wir bitten Führungskräfte häufig, eine Situation des Scheiterns mit in dem Workshop zu bringen, gerne eine Erfahrung, die sie nachts grübeln lässt. Einige Teilnehmende tun sich schwer mit der Aufgabe und verschließen sich („Ich habe keine Probleme, die ich nicht lösen kann“), geben anderen die Schuld („das ist nur passiert, weil andere ihre Arbeit nicht gemacht haben“), oder ziehen sich zurück („Ich lerne hier nichts“). Diese Reaktionen (fight-flight-freeze, deutsch: Kampf-Flucht-Erstarren) sind das maskierte erwachsene Äquivalent des bitteren Weinens nach dem Fahrradsturz – sie entspringen der Scham und der Angst, vor der Gruppe als inkompetent bloßgestellt zu werden.  

Warum ist Lernen – scheitern, aus-dem-Scheitern-lernen, lernen zu lernen – so schwierig, insbesondere für Erwachsene? Das Entwicklungsstufenmodell von Robert Kegan bietet einige Anhaltspunkte: Vor allem wenn wir uns in der „socialized mind“ Stufe befinden, möchten wir als kompetent oder klug wahrgenommen werden. Wenn uns unser eigenes Führungsverhalten (und dessen Grenzen) öffentlich gespiegelt wird, empfinden wir womöglich Scham. Für Führungskräfte mag es besonders schwierig sein, sich auf diese Weise zu öffnen, da sie einen (tatsächlichen oder vermeintlichen) Autoritätsverlusts befürchten. Doch gerade in der Herausforderung, die eigene Scham zu ergründen und zu überwinden, liegt für viele Führungskraft die transformative Entwicklungschance.

Risiken für Moderator:innen – und wie man mit ihnen umgeht

Auch für uns als Moderator:innenen gehen mit der erfahrungs- und entwicklungsorientierten Führungskräfteentwicklung Risiken einher. Auch wir schämen uns, nicht perfekt kompetent zu sein, und kennen den sehr menschlichen Drang gefallen und beeindrucken zu wollen, nur zu gut. Und wir wissen natürlich, dass unsere Klienten dann zufrieden sind, wenn ihre Programmteilnehmer:innen zufrieden sind! Daher müssen wir als Moderator:innenen einen Raum schaffen, der Lernende herausfordert und eben auch unterstützt. Wir achten darauf, dass der „Stress“ und die „Scham“ des Lernens erträglich bleibt und dem Lernen dient. Hier sind einige der Strategien, die wir dafür einsetzen:

In Richtung Programmteilnehmende

• Wir klären vorab Erfahrungen und benennen, dass die Übungen unangenehme Gefühle hervorrufen können

• Wir fordern Teilnehmende auf, im eigenen Tempo zu lernen und „für sich selbst verantwortlich zu sein“.

• Wir leben Verletzlichkeit und öffentliches Lernen als Moderator:innen vor, um mit gutem Beispiel voranzugehen

In der Zusammenarbeit mit den Verantwortlichen der Organisation

• Wir holen uns die Erlaubnis und Unterstützung der Verantwortlichen für diese Art von Intervention ein (keine Überraschungen!)

• Wir beziehen wenn möglich die oberste Führungsebene, z. B. CEO oder Geschäftsführung, mit ein und arbeiten mit ihnen daran, sich selbst verletzlich zu zeigen und öffentlich zu lernen, um sowohl Signalwirkung als auch Vorbildfunktion ins Unternehmen hinein zu bewirken

• Wir laden die Verantwortlichen der Organisation ein, als Beobachter:innen an unseren Workshops und Programmen teilzunehmen, um gemeinsam mit uns zu lernen

Warum sich das Risiko lohnt

Erlebnis- und entwicklungsorientierte Methoden in der Führungskräfteentwicklung sind unbequem, aufregend und potenziell transformativ. Die Wirkung dieser Ansätze belegt zunehmend auch die Forschung, die sich mit der Erwachsenenentwicklung und Führung beschäftigt. Die Forschungsergebnisse von Tim O'Brien (Harvard University) belegen, dass erfahrungsorientierte Methoden (wie Hier-und-Jetzt-Übungen und kollegiale Fallberatungen) in den Adaptive Leadership-Kursen von Professor Ronald Heifetz an der Harvard Kennedy School mit messbaren Sprüngen in den Kegan'schen Entwicklungsstufen verbunden sind (O'Brien 2016). D. Scott DeRue und Ned Wellman von der Universität Michigan fanden heraus, dass sich Führungskräfte, die bei ihrer Arbeit bedeutende Entwicklungsherausforderungen (z. B. Übernahme neuer Aufgaben, Übernahme größerer Verantwortung, Initiierung von Veränderungen, siloübergreifendes Arbeiten, Führung diverser Teams) erlebt hatten und die Gelegenheit erhielten, ihre Erfahrungen in Feedbackprozessen systematisch zu reflektieren, sich nachweisbar weiterentwickelten (De Rue & Wellmann 2009).

Auch wir erleben in unseren Programmen, dass wir durch das gezielte Schaffen von Räumen für erfahrungsorientiertes Lernen Entwicklung, im Sinne von Kegan, befördern können. Dabei sind die in dieser Serie vorgestellten Methoden besonders wirkungsvoll für Personen, die sich im Übergang von Kegans Entwicklungsstufe 3 (socialized mind) zu Stufe 4 (self-authorzing mind) befinden - ein Entwicklungsschritt, den Führungskräfte am Anfang oder in der Mitte ihrer Führungslaufbahn durchlaufen. Wir beobachten diese Entwicklung vor allem in der Art, wie Teilnehmende Veränderungen in ihrem Denken und Verhalten beschreiben.

So sehen wir zum Beispiel:

• Veränderungen in der Selbstwahrnehmung und in der Art und Weise, wie mit der eigenen Rolle und dem eigenen Umfeld umgegangen wird

• Mehr Initiative

• Ein offenerer, weniger reaktiver Umgang mit Kritik

• Größeres Einfühlungsvermögen

• Größere Konfliktfähigkeit

Ergebnisse aus KONU Workshops

Sind Sie bereit, Ihr Gleichgewicht zu verlieren UND neue Perspektiven zu gewinnen? Wir freuen uns auf den Austausch mit Ihnen!

Wenn Sie es bis zum Ende dieser Blogpost-Serie geschafft haben, weiß ich bereits ein oder zwei Dinge über Sie. Ich weiß, dass die Entwicklung von Führungskräften als Themengebiet entweder etwas ist, in das Sie selbst stark involviert sind (großartig!), oder es ist etwas, das Ihr Interesse geweckt hat und über das Sie mehr erfahren möchten (ebenfalls großartig!). Wir freuen uns, gemeinsam mit Ihnen eine Führungskräfteentwicklungsreise zu gestalten,

1. die wirkliches Wachstum ermöglicht (entwicklungsorientiert),

2. den Fokus auf das Machen und dessen Reflexion konzentriert (erfahrungsorientiert),

3. und mutig (wertvolle) Risiken eingeht – für Sie, für Ihr Team, für Ihre Organisation.

Ich freue mich darauf, Programme für Führungskräfte mit Ihnen weiterzuentwickeln und auf die Unterschiede anzugehen, die auch Ihr Programm und Ihre Führungskräfte auf die nächste Stufe heben!

Wirkungsvolle Führungskräfteentwicklung ist erfahrungsorientiert

Bei KONU sind wir der Meinung, dass sich wirkungsvolle Führungskräfteentwicklung durch drei Merkmale auszeichnet. Wirkungsvolle Führungskräfteentwicklung…

1. befördert Entwicklung

2. ist erfahrungsorientiert

3. und darf riskant sein.

Dieser Blogpost ist der zweite Teil einer 3-teiligen Serie über jede dieser grundlegenden Säulen.

Teil 2: Wirkungsvolle Führungskräfteentwicklung ist erfahrungsorientiert

Erinnern Sie sich daran, wie Sie Auto fahren gelernt haben? Wahrscheinlich haben Sie zunächst Theorieunterricht genommen und dort etwas über Verkehrszeichen, Geschwindigkeitsbegrenzungen und Vorfahrtsregeln gelernt. Aber irgendwann haben Sie sich auch auf den Fahrersitz eines Autos gesetzt – und sind gefahren. Waren Sie nervös? Haben Ihre Hände klamm? Meine schon! Zweifellos lernen wir Autofahren vor allem indem wir tatsächlich Auto fahren. Und zum Auto fahren lernen gehörte womöglich dazu, zu dicht an einem anderen Wagen vorbeizufahren, vielleicht eine Vorfahrt zu übersehen oder Kupplung und Gaspedal zu verwechseln – und dann mit dem Fahrlehrer oder der Fahrlehrerin zu besprechen, was gut lief und was nicht.

Ebenso kann Führungskräfteentwicklung nicht allein durch Theorieunterricht gelingen – sei es durch die Lektüre von Führungs- und Managementtheorien oder zu Führungstipps von Steve Jobs oder Angela Merkel. Auch wenn ein Verständnis der Theorie für unser grundlegendes Verständnis von Führung nützlich sein kann, lernen wir Führung am besten, indem wir tatsächlich führen (mit klammen Händen und allem Drum und Dran) – und anschließend reflektieren, was gut gelaufen ist und was nicht.

Wirksame Führungsentwicklung ist dementsprechend erfahrungsorientiert, d. h. Führungskräfteentwicklung sollte

(1)  die tatsächlichen, realen Erfahrungen der Teilnehmenden beim „Führen“ miteinbeziehen

UND

(2)  Teilnehmende im Programm bzw. Workshop selbst dazu ermutigen, Führung zu praktizieren und zu erleben, anstatt nur über Führung zu reden.

Wie können wir also Erfahrungsräume schaffen, in denen Teilnehmende „Führung üben, trainieren und lernen“ können, anstatt ausschließlich „über Führung zu lernen“?

Unser Ansatz ist es, in Führungskräfteentwicklungsprogrammen Methoden zu verwenden, die es Teilnehmer:innen ermöglichen, aus realen Erfahrungen zu lernen. Dabei sind zwei verschiedene Formen von Erfahrungen denkbar: Erstens Erfahrungen, die im Hier-und-Jetzt des Workshops selbst gemacht werden, und zweitens Erfahrungen, mit denen sich die Teilnehmenden aktuell in ihrer täglichen Arbeit auseinandersetzen.

(1) Das Hier-und-Jetzt der Workshop-Gruppe nutzen

Workshops und Führungskräfteentwicklungsprogramme sind in vielerlei Hinsicht ein Abbild der realen Welt – und können damit als „Labor“ genutzt werden, um etwas über Gruppendynamik zu lernen und Führung zu üben. Zu diesem Zweck setzen wir Hier-und-Jetzt Übungen ein, die die Dynamik der Workshop-Gruppe nutzen, um zentrale Führungskonzepte zu „erfahren“ und einen Raum für das „Ausprobieren“ und „Lernen“ von Führung schafft. Eine solche Übung ist das Autoritätsvakuum (siehe unten).

Praktisches Beispiel: Autoritätsvakuum im Hier-und-Jetzt

Montagmorgen, 9 Uhr. Eine Gruppe von 20 Führungskräften aus einem mittelständischen Dienstleistungsunternehmen sitzt im Kreis. Es ist der erste Tag ihres einjährigen Führungskräfteentwicklungsprogramms. Nach einer Vorstellungsrunde stellen die Moderator:innen die Programmziele vor: Führungskräfte sollten befähigt werden, Veränderungsprozesse anzustoßen und zu begleiten, über Hierarchie- und Bereichsgrenzen hinweg. Die Moderatorin gibt der Gruppe ihre erste Aufgabe. Sie schreibt auf ein Flipchart: „Lernt und erfahrt den Unterschied zwischen Führung und Autorität im Hier und Jetzt.“

Die Moderator:innen setzen sich hin und schweigen. Verwirrte Blicke in der Gruppe. Flüstern. Nach ein paar Augenblicken fragt ein Teilnehmer, was die Moderatorin meint. Die Moderatorin schweigt, ihre Mimik ist ausdruckslos. Eine Teilnehmerin sagt: „Ich glaube nicht, dass sie uns eine Antwort geben“. Nervöses Lachen.

Eine Teilnehmerin schlägt vor: „Vielleicht sollten wir über Situationen sprechen, in denen wir Autorität oder Führung erlebt haben.“ Stille. Ein Teilnehmer steht auf, um auf die Toilette zu gehen; eine andere Teilnehmerin holt sich einen Kaffee. Dann meldet sich eine Teilnehmerin zu Wort und sagt: „Ich glaube, wir brauchen mehr Struktur. Wir sollten uns in Kleingruppen aufteilen und diskutieren.“ Die Erleichterung ist spürbar. Kleine Gruppen bilden sich. Nach zehn Minuten ergreift der Moderator das Wort: „Ist es nicht interessant, dass ihr euch in Kleingruppen wohler zu fühlen scheint? Ich frage mich, ob dies der Gruppe tatsächlich hilft, etwas über die Dynamik der Autorität im Hier und Jetzt zu lernen, oder ob die Gruppe die tatsächliche Aufgabe vermeidet.“ Ein Teilnehmer verteidigt die Kleingruppenarbeit, während eine Teilnehmerin in die Großgruppe zurückkehren möchte. Es wird diskutiert. Nach weiteren zehn Minuten beenden die Moderator:innen die Übung.

Jede Gruppe reagiert anders auf diese Übung. Und doch gibt es universelle, wiederkehrende Muster, die wir Moderator:innen nun mit der Gruppe besprechen.

• Emotionen: Im ersten Schritt der Nachbesprechung werden die Teilnehmenden aufgefordert, die Gefühle zu benennen, die sie während der Übung hatten: „Verwirrung“, „Nervosität“, „Wut“.

  Indem wir die Teilnehmenden bitten, ihre Emotionen zu benennen, schärfen wir ihr Bewusstsein für die Gefühle, die auftauchen, wenn sie Veränderungsprozesse leiten. Und wir entwickeln ihre Kompetenz, mit diesen Emotionen produktiv umzugehen, einschließlich der Regulierung der emotionalen „Hitze“, die mit Veränderung einhergeht.

• Handlungen: Im zweiten Schritt der Nachbesprechung benennen die Teilnehmer:innen ihre Handlungen während der Übung. Was haben sie getan und was haben sie vermieden? „Geschwiegen“, „versucht Ordnung zu schaffen“, „moderiert“, „meine Meinung geäußert“, „Witze erzählt“, „euch als nicht sprechendes Moderator:innenteam provoziert“.

  Indem wir die Teilnehmenden auffordern, ihre Handlungen zu reflektieren, helfen wir ihnen, eigene Verhaltensmuster zu erkennen. Solche, die wirkungsvoll und hilfreich sind und solche, mit denen sie sich selbst, anderen und Fortschritt im Weg stehen. Und wir beginnen damit, ihr Führungsrepertoire zu erweitern, indem wir Handlungen identifizieren, die sie bei anderen beobachtet haben (Stichwort: Modellernen) sowie andere mögliche Handlungen, die noch außerhalb der eigenen Vorstellungs- (oder Handlungs-)kraft liegen.

• Erwartungen an Autorität: Im letzten Schritt bitten wir die Teilnehmenden, ihre Erwartungen an uns, die Moderator:innen („die Autoritäten“), zu benennen: „die Aufgabe klären“, „uns hilfreiches Feedback geben“, „uns sagen, was los ist“, usw.

  Durch dieses Debriefing benennen die Teilnehmehmenden induktiv jene „Dienste“, die von Autoritätspersonen erwartet werden – Schutz, Orientierung/Anleitung, Ordnung. Gerade die „Abwesenheit“ von Autorität während der Übung beleuchtet auf wunderbare Weise den Sinn und Zweck von Autorität in Gruppen. Wir ermutigen die Teilnehmenden, ihre eigene Beziehung zu Autorität zu reflektieren („Ich betrachte Autorität zunächst skeptisch“, „Ich suche fast immer das Wohlwollen der Autorität“). Und ermuntern sie dazu, Autorität neutraler zu betrachten, damit sie in der Lage sind, ihre Autorität sinnvoll und verantwortlich einzusetzen.

Für viele Teilnehmenden ist diese kurze Übung eine zunächst desorientierende, aber anschließend durchaus entwicklungsfördernde Erfahrung. Die Teilnehmenden fühlen sich unsicher, weil nicht klar ist, was von ihnen erwartet wird, und sie fühlen sich deshalb orientierungslos (Kegans Entwicklungsstufe 3). Nach und nach lernen sie, die Ursache ihrer Unsicherheit zu benennen und souveräner damit umzugehen (Kegans Entwicklungsstufe 4). Die Übung schult auch die Fähigkeit der Teilnehmenden, ihr eigenes Verhalten und das der Gruppe (d. h. des sozialen Systems) zu beobachten, d. h. sie werden achtsamer und denken systemischer.

• Ein Teilnehmer erzählte zum Beispiel, wie schwer es ihm fiel, angesichts der Stille ruhig zu bleiben – und dass er dazu neigt, die für ihn unangenehme Stille mit einem Witz zu durchbrechen. Für ihn kann die Führungskräfteentwicklung bedeuten, Schweigen und Ungewissheit besser zu ertragen und Interventionen zu wählen, die dem gemeinschaftlichen Ziel dienen (anstelle des Ziels, das eigene Unwohlsein zu verringern).

• Eine andere Teilnehmerin berichtet, wie die Hier-und-Jetzt-Übungen ihr geholfen haben, ihre Fähigkeit zu entwickeln, in Konfliktsituationen zu führen: „Ich erhielt von den anderen Programmteilnehmenden das Feedback, dass ich, sobald auch nur die kleinste Meinungsverschiedenheit geäußert wurde, interveniere um es harmonisch zu machen. Ich war zunächst entsetzt, denn ich habe eigentlich immer gedacht, dass ich damit Gruppen einen großen Dienst erweise. Aber als ich weiter darüber nachdachte, wurde mir klar, dass ich oft auch Konflikte unterdrücke, die an die Oberfläche kommen müssen, damit sie bearbeitet werden können. Mir wurde klar, dass ich meine eigene Konfliktfähigkeit weiterentwickeln muss, um Gruppendynamik „lesen“ zu können: Wann ist ein Konflikt produktiv – und wann nicht?“.

Durch derartige Übungen schaffen wir Erfahrungen, die es den Teilnehmenden ermöglichen, zentrale Führungskonzepte (z. B. Autorität) kennenzulernen und Führung im Hier-und Jetzt der Workshop-Gruppe auszuüben - und sich als Führungskräfte weiterzuentwickeln, indem sie ihr eigenes Verhalten und das der anderen während der Übungen reflektieren.

Eine zweite Möglichkeit, Führungskräfteentwicklung erfahrungsorientiert zu gestalten ist es, die realen Erfahrungen der Teilnehmenden in Programme/Workshops unmittelbar einzubringen:

(2) Ein Plädoyer für reale Fälle

Häufig werden in Führungskräfteentwicklungsprogrammen vorgefertigte Fälle aus Business Schools gelesen und diskutiert. Diese Fälle sind oft spannend – aber zugleich eben auch „kuratiert“, d.h. aufbereitet und oftmals weit von der Realität der teilnehmenden Führungskräfte entfernt. Wir bevorzugen es daher, dass Teilnehmende eigene, aktuelle, Fälle von Führungsherausforderungen einbringen und sich dazu von den anderen Teilnehmenden beraten lassen. Dadurch ist der praktische Bezug für die Teilnehmer:innen viel deutlicher: Die Erkenntnisse, die wir aus der Reflexion unserer eigenen Fälle – unserem eigenen Handeln, unseren Erfolgen aber insbesondere unserem Scheitern – ziehen, bleiben wesentlich stärker haften.

Außerdem gelingt dadurch der Schritt vom rein kognitiven zum emotionalen Lernen: Zu den eigenen Fällen haben wir eine emotionale Bindung, insbesondere wenn es um Herausforderung und Misserfolg geht. Vielleicht weil wir uns über uns selbst oder andere ärgern. Umso höher ist die Aufmerksamkeit für den eigenen Fall und wir schulen die Fähigkeit, auch aus komplexen und emotionalen Situationen zu lernen und zu handeln.

Wenn reale Fallbeispiele genutzt werden, wird zudem das Lernen zum gemeinschaftlichen Prozess. Wenn der Fall nicht aufbereitet ist, haben auch wir Moderator:innen keine einfachen, sauberen Lösungen. Alle Teilnehmenden sind dafür verantwortlich, den Fall neu zu beleuchten, Interpretationen und Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen und so die eigenen Führungsmuskeln zu trainieren.

So funktioniert es: Fallberatungen zu Führungsherausforderungen

Jede:r Teilnehmer:in wird gebeten, einen eigenen, realen Fall einer Führungsherausforderung oder eines Misserfolgs in das Führungskräfteentwicklungsprogramm einzubringen. In Kleingruppen übernehmen alle weiteren Teilnehmer:innen neben der:m Fallgeber:in abwechselnd die Rolle des Moderators und der Berater:innen. Der Ablauf wird im Kasten beschrieben.

Kollegiale Fallberatung in der Praxis

Es ist 15 Uhr, fast am Ende eines eintägigen Führungskräfteentwicklungsworkshops. Eine Kleingruppe kommt zusammen, um sich den Fall einer Marketingmanagerin anzuhören und sie zu beraten. Die Marketingmanagerin möchte die Kommunikation im Unternehmen stärker standardisieren und streamlinen, stellt jedoch fest, dass verschiedene Unternehmenszweige sich immer wieder widersetzen und beispielsweise das eigene Branding verwenden. Was kann sie tun, fragt sie, um die Kolleg:innen für die Veränderung zu gewinnen?

Die Gruppe stellt Fragen: „Was hast du bisher ausprobiert? Wer ist noch involviert?“ Dann piepst der Timer, und die Fallgeberin dreht ihren Stuhl um, so dass die Gruppe nur ihren Rücken sieht.

Jetzt darf die Gruppe diskutieren. Zunächst wird Frust geäußert: „Wir hatten viel zu wenig Zeit um Fragen zu stellen!“ Nur zögernd gehen sie dazu über, Interpretationen zu der Herausforderung anzubieten. „Vielleicht liegt es daran, dass es keine klare Richtung gibt. Die Beteiligten brauchen mehr Regeln von oben“, meldet sich ein Teilnehmer zu Wort. Ein anderer fragt sich: „Vielleicht sind es zu viele Regeln, und die Menschen verlieren durch die Vorgaben von oben ihre eigene Identität!“. Eine dritte Stimme fügt hinzu: „Wir haben noch nichts darüber gehört, welche Stakeholdergruppen mit den neuen Regeln einverstanden sind. Vielleicht sind wir davon ausgegangen, dass das gesamte Unternehmen im Widerstand ist, und übersehen dabei die Personen, die Mitstreiter:innen sein könnten.“

Die Gruppe brainstormt dann Handlungsoptionen: „Die Marketingmanagerin könnte ihre Chefin um Hilfe bitten“. „Sie könnte eine Teamsitzung einberufen und dort den Unmut ansprechen“.

Die Fallgeberin darf sich nun wieder umdrehen und ihre Erkenntnisse teilen: „Irgendwie ist es offensichtlich, dass ich die Kolleg:innen fragen sollte, warum sie die neuen Richtlinien nicht befolgen wollen, aber ich habe es nie gemacht. Ich war so auf die Umsetzung dieser Richtlinie konzentriert, dass ich im eigenen Film steckte!“

Die Gruppe reflektiert zum Abschluss den eigenen Beratungsprozess. Ein Gruppenmitglied sagt: „Wir sollten die Fragen, die wir der Fallgeberin anfangs stellen, genauer durchdenken – dann erfahren wir mehr und können besser beraten“. Die Gruppe nickt nachdenklich.

Wie kollegiale Fallberatung Führungsfähigkeiten schult

Fallberatungen zu echten Fällen bieten sowohl dem Fallgebenden als auch den Fallberater:innen die Möglichkeit, Führungskompetenzen im Hier-und-Jetzt zu üben, so z.B.:

• Den Umgang mit komplexen – sogar unordentlichen und verwirrenden – realen Fällen, bei denen nicht klar ist, wo der Fokus liegen sollte, welche Informationen fehlen und bei denen wir zunächst oft nur eine Sichtweise (die des Fallgebenden) präsentiert bekommen

• Offene Fragen zu stellen, um mehr zu erfahren, anstatt voreilige Schlüsse zu ziehen oder „die richtigen Antworten zu haben“

• Systemisches Denken, z.B. die Identifikation der an der Herausforderung beteiligten Akteur:innen und das Erstellen von Hypothesen zu deren Sichtweisen

• Entwicklung mehrerer Interpretationen zu einem Fall

• Entwicklung von Ideen für nächste Schritte und Handlungsoptionen auch bei unvollständiger Informationslage

• Offen zu sein für neue Ideen und dem (reaktiven) Wunsch zu widerstehen, sich selbst, die eigene Interpretation des Falles und das eigene bisherige Vorgehen zu verteidigen

• Sich Zeit zu nehmen, um in der Gruppe das gemeinsame Handeln zu reflektieren und daraus zu lernen

Rück- und Ausblick

Führung ist eine Aktivität – und wir werden nur besser darin, wenn wir sie „praktizieren“, d.h. fortwährend handeln und daraus lernen. Durch erfahrungsorientierte Führungskräfteentwicklung ermöglichen wir es Teilnehmenden, Führung im Hier-und-Jetzt des Workshops zu üben und damit nachhaltig ihre Führungskompetenzen weiterzuentwickeln. Teilnehmer:innen lernen nicht nur „über Führung“ sondern haben im Workshop selbst tatsächlich Führung geübt und geführt. Sie haben nicht nur gezeigt, was sie bereits wissen, sondern lernen tatsächlich gemeinsam. Somit werden Führungskräfteentwicklungsprogramme mehr als nur Räume um sich und die eigene Kompetenz zu beweisen, sondern erfahrungsbasierte Experimentalräume.

Was hält uns davon ab, in der Führungskäfteentwicklung mehr zu experimentieren? Dieser Frage gehe ich im letzten Blogpost dieser Serie nach: Führungskräfteentwicklung darf riskant sein.

Warum Führungskräfteentwicklung neu gedacht werden muss

Wiederkehrende Probleme, unlösbare Fragen, komplexe Systeme: Das sind nur einige Begriffe, die unsere derzeitige globale - und lokale - Realität beschreiben. Wie können Führungskräfte dieser schwindelerregenden neuen Normalität gerecht werden und handlungsfähig bleiben? An Angeboten zur Führungskräfteentwicklung mangelt es nicht: Seminare, Executive Education Kurse, Online-Kurse gibt es zuhauf. Und doch bleibt die Frage: Wie sehr bereiten diese Angebote uns darauf vor, die Herausforderungen der modernen Welt zu meistern?

Bei KONU sind wir der Meinung, dass sich wirkungsvolle Führungskräfteentwicklung durch drei Merkmale auszeichnet. Wirkungsvolle Führungskräfteentwicklung ist

1. entwicklungsorientiert,

2. erfahrungsorientiert,

3. und darf riskant sein.

Dieser Blogpost ist Teil 1 einer dreiteiligen Serie, in der diese Merkmale gelungener Führungskräfteentwicklung näher vorgestellt werden.

Teil 1: Warum Führungskräfteentwicklung entwicklungsorientiert sein muss

Was wir über Wissen (und Wachsen) wissen 

Erinnern Sie sich an Ihren Kindheitstraum, an das, was Sie später einmal werden wollten? Wollten Sie Feuerwehrmann/-frau, Meeresbiolog:in oder "Chef:in" werden? Vermutlich sind Sie davon ausgegangen, dass es einen geradlinigen Weg zu diesem Ziel gibt: Sie würden die Schule abschließen, alles darüber lernen, wie man den gewünschten Beruf ausübt – sei es durch eine Ausbildung oder ein Studium – , und dann wären Sie fertig.  Dieser Denkweise liegt eine lineare Sichtweise auf Entwicklung zugrunde: Wachstum und Entwicklung höre auf, wenn wir, wortwörtlich, „erwachsen“ sind. Bis Mitte der 1980er Jahre ging man auch in der Wissenschaft davon aus, dass es einen „Schlusspunkt“ bzw. eine „Obergrenze“ für die mentale Entwicklung Erwachsener gibt, genauso wie das für das körperliche Wachstum ja zutrifft.  

Doch entspricht dies ihrer Erfahrung als Erwachsener in der Arbeitswelt? Sind Sie mit dem Lernen und mit ihrer Entwicklung fertig? Vermutlich nicht.

Robert Kegan und Lisa Lahey (1984) haben in ihrer bahnbrechenden Studie über die Entwicklungsstufen des Selbst (siehe Bild) die bisherige Sichtweise auf Erwachsenenentwicklung auf den Kopf gestellt. Demnach hört die mentale Entwicklung Erwachsener nicht auf. Vielmehr können auch Erwachsenen Entwicklungsstufen durchlaufen. Mit jeder weiteren Stufe der Ich-Entwicklung entwickelt sich die Fähigkeit, Komplexität zu erkennen und zu bewältigen weiter („Orders of Mind").

Das Modell unterscheidet bei Erwachsenen zwischen

• Zwischenmenschlicher Orientierung, dem „socialized mind“: ich denke und handle auf Grundlage der Normen und Überzeugungen der Gemeinschaften, zu denen ich gehöre (Stufe 3),

• Sich selbst autorisierende Orientierung, dem „self-authoring mind“: ich bin in der Lage, mich von meiner Gemeinschaft abzugrenzen, ich erzähle meine eigene Geschichte und sehe die Welt durch die Linse meiner Werte, meines Glaubens und meiner Überzeugungen (Stufe 4), und

• Selbst-transformierende Orientierung, dem „self-transforming mind“: ich bin in der Lage, zurückzutreten und zu erkennen, dass meine Realität nur ein Teil ist und dass es kein vollständiges System, keinen Glauben und keine Wahrheit gibt (Stufe 5).

Wenn Entwicklung stattfindet, verändert sich die Subjekt-Objekt-Beziehung, d.h. es verändert sich inwiefern ich meiner Sichtweise und den damit verbundenen Gefühlen ausgeliefert, mit ihnen verschmolzen bin und dadurch in meiner Handlungsweise festgefahren bin. Ich „bin diese Realität“ im Gegensatz zu ich „habe diese Sichtweise“. Im Laufe der Entwicklung kann ich zunehmend häufiger und unangestrengter meine eigene Sichtweise als solche erkennen und sie objektiveren. Ich kann meine eigene Sichtweise „wie von außen sehen“ und von verschiedenen Seiten betrachten. Das wiederum ermöglicht mir mein Verhalten bewusster und flexibler zu steuern.

Wie Sie sehen können, befinden sich die meisten Erwachsenen (80 %) in oder zwischen der Entwicklungsstufe 3 und 4.

Bezug zu mir selbst: Das eigene Bauchgefühl

Was machen diese Stufen mit Ihnen? Fühlen Sie sich befreit, weil Sie wissen, dass sie sich auch als Erwachsener persönlich weiterentwickeln können? Wenn Sie mit Ihrem inneren Feuerwehrmann, der inneren Meeresbiologin, der inneren Chefin in Kontakt treten - können Sie ihm oder ihr etwas Gnade gewähren und fühlen Sie eine gewisse Erleichterung, weil Sie verstehen, dass auch er oder sie nach Abschluss von Ausbildung und Studium nicht „fertig“ sein müssen? Oder fühlen Sie sich etwas beunruhigt mit Blick auf die Stufen, vielleicht weil sie sich fragen, auf welcher Stufe Sie sich wohl befinden und zugleich rätseln, ob Ihr Job und Umfeld etwas anderes (höheres?) von Ihnen verlangt?

Warum Entwicklung wichtig ist

Kurzum: Jede Entwicklungsstufe bringt Stärken und Schwächen mit sich. „Höher“ meint nicht unbedingt „besser“. Zugleich ermöglicht uns ein höherer Entwicklungsgrad einen besseren Umgang mit Komplexität. Und die heutige Welt ist komplexer als noch vor 50 oder 60 Jahren. Das Informationszeitalter, die Globalisierung, das atemberaubende Tempo technologischer Innovation – all das überfordert häufig unser Jäger- und Sammlergehirn, das sich nach einfacheren Zeiten zurücksehnt.

Je komplexer die Herausforderungen werden, mit denen wir als Manager:innen und Change Agents konfrontiert sind, desto größer ist der Druck – und auch die Versuchung – schnelle und einfache Lösungen zu präsentieren. Diese mögen für eine gewisse Zeit ausreichen, um ein Problem zu besänftigen, aber die Komplexität bleibt bestehen und das Problem wird wiederkehren. Um Fortschritte bei komplexen Problemen zu erzielen, müssen wir unsere Fähigkeit entwickeln, mit Komplexität umzugehen. Das gilt umso mehr, je höher unsere formale Rolle in der Organisationshierarchie ist. Denn eine Organisation kann als Ganzes, als Kultur nur so konstruktiv mit Komplexität umgehen wie es durch das oberste Management vorgelebt wird. Oder andersrum: Je weniger die Führungskräfte in der Lage sind Komplexität auszuhalten und scheinbare Gegensätze zu integrieren, desto weniger wird die Organisation als Ganzes das schaffen.

Nehmen wir eine Hochschulleitung: Wie kann sie ihre Universität zu einer führenden Innovationseinrichtung zu machen und gleichzeitig knappe Haushaltsmittel verwalten? Wie kann sie Studierende dazu inspirieren, sich den „neuen“ Herausforderungen der Welt zu stellen, und gleichzeitig anerkennen, dass sie selbst keine Antworten auf diese Herausforderungen hat, vielleicht sogar (Stichwort Klima) selbst dazu beigetragen hat?

Ein Weg nach vorn: Führungskräfteentwicklung entwicklungsorientiert gestalten

Wie kommen wir also dahin?

Die traditionelle ("horizontale") Führungsentwicklung ist immer noch stark in der linearen Entwicklungsdenke verhaftet. Folgende Metapher illustriert den Unterschied: Horizontale Führungskräfteentwicklung ist wie ein App Store bei dem es gilt, neue Apps „auf die Führungskraft“ herunterzuladen: Verhandlungsstrategie, Rhetorik, Auftrittssicherheit usw. Irgendwann sind alle wichtigen Apps heruntergeladen und die Speicherkapazität ist erreicht. Bei „vertikaler“ Führungskräfteentwicklung geht es nicht um die neue App, sondern um das Betriebssystem des Mobiltelefons: Das Betriebssystem wird aufgerüstet, damit das gesamte Mobilgerät eine höhere Kapazität hat und die einzelnen Apps besser laufen.

Ein Beispiel: Viele Feedback-Trainings (eine weitere “App” in der horizontalen Führungskräfteentwicklung) laufen ins Leere, weil Teilnehmende zwar Feedback-Techniken lernen, sich dann aber scheuen, kritisches Feedback zu geben. Erst die Auseinandersetzung mit eigenen reaktiven Verhaltensmustern und zugrundeliegenden Annahmen (z.B. „wenn ich kritisches Feedback gebe, enttäusche ich und werde nicht mehr gemocht“), ermöglichen es mir, neues Verhalten zu erlernen.

Bei KONU gestalten wir gemeinsam mit unseren Klient:innen Entwicklungsreisen, bei denen vertikale Entwicklung im Mittelpunkt steht. Wir begleiten Sie, Ihr Team und Ihre Organisation dabei, Entwicklungsbedarfe zu identifizieren und den nächsten Entwicklungsschritt zu gehen. Stellen Sie sich vor, ein Team in einem großen Unternehmen steckt in einem Handlungsmuster fest, bei dem es um Recht-haben geht. Oft ringen verschiedene Teammitglieder darum, die beste Lösung, Strategie oder den besten Prozess zu haben. Dieses Muster hilft dem Team, wenn es Routineaufgaben und bekannte Probleme bearbeiten muss – es hat immer eine Lösung parat und kann diese sehr gut argumentieren. Das Muster behindert das Team jedoch, wenn es mit komplexeren Problemen konfrontiert ist und zur Problemlösung teamübergreifend zusammenarbeiten muss. Hier gilt es die Teamkultur zu entwickeln: Weg vom Modus „Rechthaben – Meine Sicht ist die Richtige“, hin zum Modus „Neugierige Offenheit – Was kann ich von den anderen lernen?“.

Um Bedarfe in der Führungskräfteentwicklung zu identifizieren, stützen wir uns bei unserer Arbeit auf Instrumente, denen wissenschaftlich fundierte Erkenntnisse aus der Erwachsenenentwicklung zugrunde liegen. Ein Beispiel ist das Leadership Circle Profile (LCP), ein 360-Grad-Feedback-Tool, das Ihnen hilft, einschränkende Denk- und Handlungsmuster aufzudecken und kreativere Kompetenzen zu entwickeln. Für Teams und Organisationen bieten wir auch eine kollektive Version des LCP an, um die kollektive Fähigkeit im Umgang mit Komplexität zu stärken. Mit diesem entwicklungsorientierten Ansatz zur Entwicklung von Führungskräften und -teams, hat Ihre Reise - die Reise, die Sie mit dem gedanklichen Feuerwehrmann, der inneren Meeresbiologin oder dem Ziel „Chef:in“ starteten und die Sie zum jetzigen Moment geführt hat - eine Richtung nach vorne, hin zu nachhaltigerem Fortschritt.

Teil 2 (folgt demnächst) dieser Blog-Serie befasst sich dann mit der Frage, warum wirkungsvolle Führungskräfteentwicklung erfahrungsorientiert ist.

Konfliktmanagement zwischen Gemüsesuppe und Eiskönigin

Die Geschichte könnte gut in der Küche anfangen. Vor einem großen Topf, in dem eine wunderbare Gemüsesuppe köchelt. Ganz unterschiedliche Gemüsesorten bringen verschiedene Geschmacksrichtungen ein und du musst dafür sorgen, dass kein einzelner Geschmack dominiert, dass das Gemüse knackig – aber nicht roh – bleibt und dass am Ende eine leckere Suppe auf den Tisch kommt, ohne dass das Gemüse vollkommen verkocht und schlaff und geschmacklos im Topf dümpelt.  

Um Konflikte in Teams und Organisationen so zu orchestrieren, dass Menschen daran wachsen, dabei lernen und schließlich in der Sache vorankommen, musst du dafür sorgen, dass es um etwas geht und dringend bzw. heiß genug ist und gleichzeitig die Beteiligten nicht über ihre Toleranzgrenze für hitzige Konflikte und intensives Lernen getrieben werden und „verbrennen“. Wie also lassen sich Veränderungen in Teams, Organisationen und Systemen so steuern, dass die Temperatur stimmt und es weder zu unbedeutend noch zu heiß ist? 

Konflikte in Veränderungsprozessen können nämlich sehr produktiv sein und Lernen sowie Entwicklung voran treiben, wenn sie die richtige Balance zwischen Über- und Unterforderung für die Beteiligten bieten. Insbesondere als Führungskraft stellt sich daher die Frage: Wie kann ich diese Balance steuern? Wie kann ich Konflikte auf die richtige Temperatur regulieren? Es gilt immer Ausschau nach Signalen für zu hohe / zu niedrige Temperatur zu halten (Was für Signale? Schau dir diesen Blogpost dazu an!) und dann die Hitze so zu regulieren, dass die Temperatur genau richtig ist für die Veränderung, die dein Team bzw. deine Organisation gerade leisten muss. 

Experimentiere doch im nächsten Konflikt mal mit den folgenden Ideen falls du den Eindruck hast, die Hitze muss erhöht werden, damit Lernen stattfindet: 

1. Schwierige und zentrale Fragen fokussieren 

2. Den Beteiligten mehr Verantwortung geben als das Maß mit dem sie sich wohl fühlen (wohl dosierte

   (Über-)Forderung) 

3. Konflikte spürbar und explizit werden lassen 

4. Provokative Kommentare tolerieren 

5. Die Gruppendynamik im hier-und-jetzt benennen und dafür benutzen, zentrale Herausforderungen der Gruppe zu illustrieren (z.B. die Verantwortung komplett an die Autorität abgeben, jemand einzelnen als schwarzen Peter brandmarken und alle Verantwortung bei dieser Person sehen, sich in technischen Lösungen festbeißen) 

Wenn es zu heiß wird, hat niemand mehr genügend Halt um Lernen zu können. Um die Hitze zu reduzieren, probiere doch mal eine dieser Ideen aus: 

1. Diejenigen Aspekte mit den offensichtlichsten und technischen Lösungen adressieren (technisch?! Schau in diesen Link zu tech/adapt) 

2. Struktur geben indem du das Problem in Teile aufbrichst und einen zeitlichen Horizont vorgibst, du kannst auch Regeln für Entscheidungen und Aufgaben für verschiedene Rollen aufstellen 

3. Kurzzeitig die Verantwortung für schwierige Probleme übernehmen 

4. Vermeidungsmechanismen nutzen (eine Pause nehmen, eine Geschichte oder einen Witz erzählen, eine Übung machen, …) 

5. Den Prozess entschleunigen: Normen und Erwartungen weniger rasant oder weniger auf einmal hinterfrage  

Insbesondere Führungskräfte nehmen zu oft und zu schnell ein Attribut der Eiskönigin an und kühlen die Atmosphäre herunter. Meist um für Harmonie zu sorgen und das ist sehr verständlich, oft wollen wir eine Eskalation vermeiden und nicht schuld an der miesen Stimmung sein. Außerdem müssen Autoritätspersonen auch den Erwartungen an ihre Rolle gerecht werden, für Ordnung sorgen, Orientierung geben und davor schützen, dass Konflikte zu sehr eskalieren. Gerade als Führungskraft ist es also wichtig, die Temperatur so hoch zu regulieren, dass Lernen stattfindet und gleichzeitig die Hitze im Rahmen zu halten, dass alle sich weiter sicher genug fühlen. Gar nicht so einfach!

Warum du mit und ohne Autorität führen kannst

In Teil 2 der Blogpost-Serie habe ich erklärt, dass Führung bedeutet Veränderung zu gestalten. Beim Führen geht es darum, andere Menschen zu mobilisieren, damit sie sich ihrer gemeinsamen Probleme annehmen und ihr Verhalten oder ihre Einstellungen verändern, um Fortschritte zu erzielen. Wenn man so führt, nämlich Führung als Aktivität begreift, wird deutlich: Führen kann ich sowohl wenn ich in einer Gruppe viel als auch wenn ich sehr wenig Autorität habe. Beides birgt Vor- und Nachteile:

Wenn ich viel formale Autorität habe, dann bin ich womöglich die Chefin, die Teamleitung, der Moderator oder auch die Bundeskanzlerin.

• Aus so einer Rolle heraus zu führen, bringt bestimmte Vorteile mit sich. Zum einen Aufmerksamkeit: Wenn ich zu einem Meeting einlade, kommen die Menschen; wenn ich eine Rede halte, hört man mir zu. Ich habe also die Möglichkeit, Aufmerksamkeit auf die gemeinsamen Probleme zu lenken. Zudem habe ich mit höherer Wahrscheinlichkeit Ressourcen zur Verfügung, die mir helfen, die betroffenen Menschen ins Problemlösen und Lernen zu bringen. Ein Beispiel: Ich kann Arbeitsgruppen einrichten, in denen wir als Team oder Belegschaft an unserem Problem bearbeiten. 

• Der große Nachteil, den ich in so einer Rolle habe, ist dass die Menschen von mir, der Chefin, erwarten, dass ich ihre Probleme löse – und nicht, dass ich die Arbeit an sie zurückgebe. Deswegen bist du ja schließlich Chef, werden sie mir sagen. Wenn ich von Menschen erwarte, dass sie Neues lernen oder Verluste verkraften oder ich bestehende Werte in Frage stelle, wird das viele nicht erfreuen. Als Chefin zu führen, also Veränderung voranzutreiben, ist daher ein Balanceakt zwischen dem Erfüllen und dem Enttäuschen von Erwartungen.

In meiner Arbeit als Führungskräftetrainerin und Coach erlebe ich häufig, dass alle annehmen, man könne nur aus einer Rolle mit viel formaler Autorität führen – oder zumindest, dass das viel einfacher ist. Da möchte ich vehement widersprechen! Führung ist aus einer Position mit geringer formaler Autorität sehr gut möglich. Typische Beispiele solcher Rollen sind: Die Aktivistin, der Whisteblower, oder auch – ganz banal – die neue Kollegin oder der Praktikant.

• Zunächst die Nachteile: Ich habe wenig Aufmerksamkeit und beschränkte oder gar keine Ressourcen. Es hören mir nur wenige Menschen zu. Vielleicht werde ich gar als Störenfried abgetan. Oder es heißt als Replik auf meine Vorschläge, das habe man alles schon mal versucht. Entmutigt? Das solltest du keineswegs sein. 

• Denn deine Situation bringt durchaus auch Vorteile mit sich: Geringe formale Autorität bedeutet, dass die Menschen nicht unmittelbar von dir erwarten, dass du ihre Probleme löst. Dadurch kann es viel einfacher sein, den Finger in die Wunde zu legen und Probleme anzusprechen. Zugleich hat man womöglich weniger Verantwortung für andere (etwa für den Unternehmenserfolg oder die Zufriedenheit eigenen Mitarbeiter) und damit weniger zu verlieren. Das ermöglicht dir eine bestimmte „Narrenfreiheit“, die natürlich Mut erfordert, aber eine große Chance birgt.

Wenn wir an das Beispiel Klimawandel denken, sehen wir, wie sich sowohl für Greta Thunberg (mit sehr geringer formaler Autorität) und Angela Merkel (mit einer vergleichsweise hohen formalen Autorität) Chancen für Führung auftun: Angela Merkel sagt beim digitalen UNO Klimagipfel (Dezember 2020) 500 Millionen Euro für die Klimaschutzmaßnahmen ärmerer Länder zu und erklärt, dass Deutschland die Zusage einhalten werde, die Klimafinanzierung zu verdoppeln. Greta Thunberg nutzt die Aufmerksamkeit, die sie sich trotz geringer formaler Autorität erarbeitet hat um auf Twitter die Ergebnisse des Gipfels als unzureichend zu kritisieren: „Beim Climate Ambition Summit feiern Anführer ihre schamlosen Schlupflöcher, leeren Worte, unzureichenden Fernziele und den Raub heutiger und künftiger Lebensbedingungen – und nennen es „Ehrgeiz“. Es gibt keine Klima-Anführer. Die einzigen, die das ändern können, seid ihr und ich. Zusammen.“

Weg von der Weltpolitik und hin zum „banalen“ Arbeitsalltag: Wie kann Führung mit geringer formaler Autorität im Unternehmen aussehen? Ein Beispiel aus unserem Unternehmen, KONU: Unser Team wächst erfreulicherweise. Deswegen gibt es immer wieder erstmals zusammengesetzte Projektteams. Einer unserer Partner hat vor Kurzem ein wöchentliches Teammeeting eingeführt, um das wachsende Team in den Austausch zu bringen. Soweit nichts Ungewöhnliches. Häufig entscheiden im nächsten Schritt auch die Führungskräfte, wie das Meeting abläuft und was dort besprochen wird.

Bei uns kam es anders: Schon im zweiten Meeting meldeten sich drei Team-Mitglieder mit dem Wunsch, einen Fall zur Beratung einzubringen: In einem Projekt hatte es in der internen Zusammenarbeit geknirscht: Die einen fanden, dass die Vorbereitung zu kurzfristig und zu oberflächlich gewesen sei, angesichts der vielen Innovationen, die in den Workshop eingebracht wurden. Die anderen fanden, es habe wunderbar funktioniert: Das Ergebnis sei ja großartig und der Kunde sehr zufrieden gewesen. Die Team-Mitglieder begriffen, dass diese Spannung zwischen Innovation und Standardisierung symptomatisch ist für unser wachsendes Unternehmen. Daher schlugen sie vor, das Fallbeispiel in größerer Runde beleuchten und bearbeiten. Das erforderte auch Mut: Die Mitarbeitenden legten freiwillig und auch gegenüber den Führungskräften offen, was nicht gelungen war und gaben für die gesamte Organisation Denkanstöße, wie dies zukünftig verhindert werden könnte. Zugleich setzen die Mitarbeiter*innen durch ihre Initiative den Standard dafür, was in Team-Meetings besprochen wird (nämlich auch das Unbequeme!) und befördern bei uns eine Lernkultur.

Ihr seht: Everyone can lead. Nur Mut!

Zurück zum Beginn der Blog-Post Serie “Mehr Klarheit im Führungs-Dickicht”

Wie du im COVID-19 Zeitalter produktive virtuelle Meetings und Workshops durchführst

Wegen COVID-19 sind viele deiner Arbeits-Meetings ins Virtuelle verlagert worden? Graut dir schon vor mühsamen, redundanten Telefonkonferenzen?

Das muss nicht so sein! Wir haben in der letzten Woche häufig umsteuern müssen, haben kurzfristig Workshops online angeboten und Meetings virtuell moderiert. Zurückgreifen konnten wir dabei auf unseren mehrjährigen Erfahrungsschatz. Unsere Expertise zu der Frage, wie man virtuelle Meetings und Workshops produktiv und abwechslungsreich gestalten möchten wir mit euch teilen.

Drei Empfehlungen für produktiven virtuellen Austausch:

Erstens, wähle eine erprobte Technologie für virtuelle Meetings und nutze deren Funktionen. Wir nutzen für virtuelle Meetings und Workshops gerne Zoom – aber eben nicht nur als Telefonkonferenz. Zoom bietet viele zusätzlichen Funktionen, um Teilnehmer*innen miteinzubeziehen und den Workshop abwechslungsreich zu gestalten:

• Break-Out Sessions: Mit dieser Funktion kannst du Teilnehmer*innen in Klein- oder Zweiergruppen schicken. Dadurch kannst du etwa sicherstellen, dass alle Teilnehmer*innen zu Wort kommen und dass bestimmte Inhalte in kleiner Runde tiefergehend diskutiert werden. Die Break-Out Gruppen sind außerdem ein sicherer Raum, in dem die Teilnehmer*innen schwierige Themen ansprechen können (was in der Großgruppe häufig nicht so gut gelingt)

• Umfrage-Funktion: Mit dieser Funktion kannst du aus der Gruppe ein Stimmungsbild einfangen oder Entscheidungen beiführen. 

• Videofunktion: Irgendwie logisch, aber wir weißen trotzdem nochmal darauf hin: Es spricht sich besser mit Menschen, die man auch sehen kann. 

Zweitens, stelle durch eine stringente Moderation sicher, dass im Meeting oder Workshop das Wesentliche besprochen und entschieden wird.

• Erstelle eine pointierte PPT-Präsentation, die den Teilnehmer*innen Orientierung bietet. Wichtige Schaubilder sind: 1. die Agenda/Tagesordnung, 2. eine ausformulierte Zielsetzung des Meetings („Was soll heute erreicht oder entschieden werden?“), sowie 3. klar formulierte Arbeitsanweisungen oder Fragestellungen an die (Klein-) Gruppe (diese sollten bei Arbeit in Break-Out Sessions zusätzlich per Chatfunktion an die Kleingruppen kommuniziert werden).

• Stelle ein stringentes Zeitmanagement des Meetings sicher: Halte deinen zeitlichen Rahmen ein. Wenn deutlich wird, dass ein Thema doch länger diskutiert werden muss, ist es sinnvoller zu intervenieren, um eine Klärung herzustellen, wann dies geschehen soll. Begrenze Break-Out Sessions, damit alle Teilnehmer*innen zeitgleich zurück in die Gesamtrunde zurückkommen (müssen!).

• Stelle Normen auf, damit sich alle beteiligen können, zum Beispiel: Max. zwei Redebeiträge je Teilnehmer*in – weitere Fragen oder Anmerkungen können im Chat-Fenster geteilt werden.

• Nutze Ice-Breaker, Check-Ins und Check-Outs, damit alle einmal sprechen und die Hemmschwelle sich zu beteiligen sinkt.

Drittens, lasst euch als Teilnehmer*innen auf das virtuelle Format und nutzt die Chance, um aus gewohnten Verhaltensmustern auszubrechen.

• Fangt einfach an und traut euch, virtuelle Meetings und Workshops durchzuführen. Plant ein, dass es einige Durchgänge braucht, bis es weniger Reibungen mit dem Format gibt. 

• In virtuelle Meetings und Workshops neigen wir noch mehr als in Präsenzveranstaltungen dazu, in gewohnte Verhaltensmuster zu verfallen. Versuche, dem proaktiv entgegen zu wirken: Falls es dir schwerer fällt, dich zu Wort zu melden: Traue dich und sprich! Nutze außerdem die Chat-Funktion um Fragen zu stellen oder deine Meinung kundzutun. Falls du gerne mal zu viel redest: Fasse dich kurz und komme auf den Punkt. Gebe anderen Raum zu sprechen. Frag andere, die noch nicht gesprochen haben, nach deren Meinung. Falls du dich leicht ablenken lässt (und das ist sind die meisten von uns!): Schalte Email-Programm und Browser aus und lege dein Handy außer Reichweite.

Viel Spaß beim virtuellen Experimentieren! Ihr werden sehen, dass man vom Mal zu Mal besser wird.

Gerne unterstützen wir euch beim Design oder der Durchführung virtueller Meetings und Workshops - sprecht mich einfach an.

Was sind eure Strategien, Erfahrungen oder No-Gos bei virtuellen Meetings und Workshops?

Jahresplanung - Eine Anleitung für mehr Zufriedenheit im Leben

Die Zeit zwischen den Jahren eignet sich gut dafür, dass vergangene Jahr Revue passieren zu lassen und sich Ziele für das neue Jahr zu setzen. Ich teile gerne mit euch mein Herangehen – vielleicht hilft es euch ja, ebenfalls Ziele zu setzen oder gibt euch noch mal Anregungen für euer Vorgehen.

Ein Wort vorweg: Noch vor wenigen Jahren habe ich über einen meiner Kollegen gedacht: Wahnsinn, wie gut der plant. Denn ich habe zu dem Zeitpunkt kaum geplant. Meine Realität war eine unübersichtliche, ewig lange To Do Liste und überfüllte Inbox. Oft rutschten mir Aufgaben durch und ich fühlte mich häufig überwältigt. Und jetzt sitze ich hier und schreibe einen Blogpost über Planung und wundere mich ein wenig über mich selber.

Vorgehen: Ich nehme mir zwischen den Jahren etwa zwei bis drei Stunden ungestörte Zeit, um ganz bewusst Ziele für das neue Jahr zu formieren. Oft gleicht dies erstmal einem wilden Brainstorming. Mit ein paar Tagen Abstand formuliere ich die Ziele dann ins Reine und tippe sie ab. Mein Limit: Nicht mehr als 1-2 Seiten Ziele.

Jahresintention: Ich beginne damit, für das neue Jahr eine übergeordnete „Intention“ zu formulieren. Mit Intention meine ich die innere Haltung, mit der ich dem Leben (den Menschen und den Situationen, die auf mich zukommen) begegnen möchte. Oft benutze ich dafür Formulierungen wie „Ich vertraue darauf, dass...“, „Ich begegne...“, „Ich achte darauf...“, „Ich will…“. Zwei Beispiele: „Ich vertraue darauf, dass ich gut bin, so wie ich bin.“ „Ich begegne Neuem mit Gelassenheit“.

Lebensbereiche: Dann formuliere ich für verschiedene Lebensbereiche Ziele. Die sieben Lebensbereiche, die ich berücksichtige, sind:

1. Beziehung & Familie: Für das Thema Beziehung & Familie stecken wir uns viel seltener explizite Ziele als im Beruflichen – oft leidet dieser Lebensbereich darunter! Um so wichtiger, es nun zu tun. Wen meine ich mit Familie? Ich erfasse hier sowohl Ziele für meine eigene Familie als auch für die Beziehung zu meinen Eltern und Geschwistern.

2. Beruf & Karriere: Hier ist Raum für berufliche Ziele, die natürlich je nach Berufsfeld sehr unterschiedlich sein werden. Als Unternehmerin erfasse ich hier Umsatz- und Gewinnziele, unsere übergeordneten Unternehmensziele, wie ich als Chefin sein möchte, was ich veröffentlichen möchte – aber auch Ideen dazu, wie ich mir eine gute Work-Life-Balance vorstelle.

3. Gesundheit & Fitness: Beim Thema Gesundheit lohnt es sich, sowohl die körperliche als auch die psychische Gesundheit in Betracht zu nehmen: Was kann ich tun, damit ich glücklich und ausgeglichen bin? Welche Vorsorgeuntersuchungen möchte ich wahrnehmen? Wie sieht mein Impfstatus aus? Außerdem erfasse ich hier auch alle sportlichen Vorsätze.

4. Freundschaften: Im Arbeitsalltag braucht es noch etwas mehr Planung, um Freundschaften zu pflegen. Ich schreibe hier tatsächlich auf, welche Freundschaften ich im kommenden Jahr besonders pflegen möchte (es liest ja keiner mit!) – das sind dann auch die Menschen, bei denen ich besonders darauf achte, mich regelmäßig zu melden.

5. Freizeit & Muße: „Freizeit & Muße“ habe ich als Kategorie übrigens ganz bewusst getrennt von Fitness – Sport macht mir zwar unglaublich viel Spaß, hat bei mir aber immer einen Beigeschmack von Selbstoptimierung. Bei Freizeit und Muße frage ich vielmehr: Was möchte ich mir gönnen?

6. Soziales Engagement: Hier schreibe ich auf, wie und – insbesondere auch – in welchem Umfang ich mich gesellschaftlich engagieren möchte.

7. Lernen & persönliche Entwicklung: Hier schreibe ich etwa auf, an welche Fortbildungen ich im neuen Jahr teilnehmen möchte.

8. Finanzen & Investitionen: Hier ist Raum für Gehaltsziele, Sparvorsätze, leidige Finanzthemen („Steuerberater suchen“) aber auch für geplante Investitionen.

Ziele: Die Ziele, die ich für die verschiedenen Lebensbereiche formuliere, unterscheiden sich übrigens sehr. Sie sind teilweise abstrakt oder vage aber teilweise schon sehr konkret oder SMART formuliert. Das ist auch okay so – denn bei einigen Zielen habe ich schon eine konkrete Vorstellung davon, was ich tun möchte und bei anderen habe ich erst ein Bauchgefühl, dass ich etwas angehen möchte. Unter meinen Zielen befinden sich somit:

• Intentionen („Haltungsziele“): „Ich vertraue darauf, dass meine Arbeit im letzten Jahr ein sicheres Fundament bildet, um mein Unternehmen wachsen und gedeihen zu lassen“;

• Ergebnisziele: „X Euro Umsatz“, „2 Vorträge halten“; und

• Verhaltensziele (Maßnahmen, ToDos): "Ich gehe jeden Montag, an dem ich in Berlin bin, in den Sportverein.“ „Ich erstelle jeden Morgen eine 1-3-5 Task List.“

Arbeit mit den Zielen im Jahresverlauf: Die fertig ausformulierten und abgetippten Ziele speichere ich in der Cloud und auf meinem Handy als Foto (im Favorites-Ordner) ab. So habe ich sie über das Jahr hinweg immer parat. Zum ersten jeden Monats nehme ich sie wieder hervor und schaue, was ich schon erreicht habe – und was ich mir für den kommenden Monat vornehme. Oft ist das auch der Zeitpunkt, die noch abstrakt formulierten Ziele weiter herunterzubrechen.

Ich wünsche euch viel Spaß beim Innehalten und Planen! Und ich freue mich natürlich auf den Austausch mit euch: Welche meiner Ideen fandet Ihr hilfreich? Wie geht ihr eure Jahresplanung an?

Konflikte, Unruhe, Hitze: Wann Konflikte schaden, wann sie helfen

Konflikte können sehr hilfreich sein! Deshalb lohnt es sich daran zu arbeiten Konflikte besser aushalten zu können (Das ist eine merkwürdige Idee für dich? Dann schau doch mal in diesen Blogpost!).

Wir verwenden sehr viel Zeit, Energie und Geld darauf, Konflikte möglichst gar nicht erst entstehen zu lassen oder zumindest so schnell wie möglich aus dem Weg zu räumen. Die Nachfrage nach Moderatoren und Konfliktmediatoren boomt. Die Führungskräfte, die ich begleite, berichten oft davon, wieviel „Druck von oben“ sie nicht an ihr Team weitergeben, um keinen Konflikt aufkommen zu lassen. Warum tun wir das, wenn Konflikte produktiv sind?

Aus gutem Grund. Denn natürlich sind nicht alle Konflikte hilfreich. Nur wo liegt die Grenze? Woran kannst du merken, dass ein Konflikt schadet und nicht nützt?

Eine Möglichkeit ist sich vorzustellen, dass bei einem Konflikt „Hitze“ oder auch „Unruhe“ entsteht. Das Ausmaß der Hitze kann jedoch schwanken:

1. Geringe Hitze = Komfortzone: Hier findet wenig produktive Auseinandersetzung statt. Oft ist das der Zustand, in dem Menschen einen Konflikt unter den Teppich kehren.

2. Sehr hohe Hitze = Panikzone: Hier findet auch wenig produktive Auseinandersetzung statt, denn die Menschen fühlen sich durch den Konflikt überfordert.

3. Zwischen diesen beiden Zonen = Lernzone: Der Bereich, in dem Lernen und nachhaltige Transformation stattfindet, in dem die Menschen sich beteiligen und Fortschritte erzielen.

Konflikte sind also immer dann hilfreich, wenn die Hitze angemessen dosiert ist: Es muss dringend und heiß genug sein, dass sich die betroffenen Personen aus ihrer Komfortzone herausbewegen und dass Lernen und Auseinandersetzung möglich sind. Gleichzeitig darf die Toleranzschwelle der Personen nicht überschritten werden – es darf nicht zu heiß werden.

Auf Hitze und Anspannung reagieren Menschen immer auch emotional. Um herauszufinden, wo du selbst, dein Team oder deine Organisation gerade diesbezüglich steht, ist es wichtig, Emotionen umsichtig und treffsicher wahrzunehmen. Deshalb wird zur Zeit so viel über emotionale Intelligenz gesprochen. Außerdem lohnt es sich gut einzuordnen, ob das, was du beobachtest, ein Anzeichen für Lernen, für Panik oder für Komfort ist.

Am besten fängst du bei dir selbst an und beobachtest einmal deinen Arbeitstag. Wann lernst du am meisten dazu? Wie gut entwickelst du dich, wenn der Tag seinen üblichen Lauf geht? Wie sehr lernst du, wenn auch mal Reibungen mit Teammitgliedern entstehen? Wie verändert sich das, wenn es zu heiß wird – wie reagierst du dann?

Dieselben Fragen und Beobachtungen kannst du auf dein Team oder deine Organisation übertragen.

Mögliche Indikatoren für Lernen sind:

• Es wird inhaltlich und authentisch diskutiert

• Es werden offen kontroverse Standpunkte angesprochen

Einige Indikatoren für Panik (und Achtung! Panik bedeutet nicht nur „wütendes oder ängstliches Ausagieren“ sondern kann alle Formen von Fight, Flight, Freeze annehmen), z.B.:

• Mentales rausbeamen

• Tatsächliches Verlassen des Raumes/des Meetings

• Attackieren, Bloßstellen, schwarze Peter zuschieben

• Diskussionen über die Art der Treffen, die Art der Moderation, …

• Festhalten an technischen Aspekten des Problems

Einige Indikatoren für Komfort können sein:

• Passive Teilnahme

• Keine oder nur vereinzelte Verantwortungsübernahme

• Wenig Beteiligung (explizit verbal oder auch wenig Mitdenken)

 
Im ersten Schritt lohnt es sich, besser darin zu werden Konflikte, die Hitze die dadurch bei dir und anderen entsteht und den Umgang damit zu beobachten. Die drängende Frage ist anschließend natürlich: Wie kann ich die Temperatur regulieren? Wann und wie steuere ich mich selbst, mein Team und meine Organisation damit Lernen stattfindet? Mehr dazu im nächsten Blogpost.

Konflikte – ewiger Fluch im Job? Wie du vom Konfliktvermeider zum Konfliktprofi wirst

Unruhe und Konflikte in Teams und Organisationen sind lästig und ärgerlich und nervig und so wahnsinnig unproduktiv. Genauso wie in privaten Beziehungen. Streit ist doch eigentlich immer überflüssig und kräftezehrend. Wie schön wäre die Welt ohne Konflikte?

Wirklich? Ja, irgendwie schon. Natürlich wäre es toll, wenn alles immer nur harmonisch wäre. Aber wenn ich ehrlich bin, habe ich immer dann am meisten gelernt, wenn ich mich einem Konflikt (mit mir selbst oder mit anderen) gestellt habe und ihm so richtig auf den Grund gegangen bin. Und das zeigt mir auch meine Arbeit mit Menschen, Teams und mit Organisationen: Entwicklung ist immer das Ergebnis von Auseinandersetzung. Deshalb die folgende, steile These (angelehnt an Ronald Heifetz, Harvard):

Konflikte sind fast immer produktiv und eine großartige Gelegenheit, im Dienst einer Sache wirkungsvoll zu führen.

Denn Konflikte zeigen uns:

• Wo Veränderungsarbeit stattfinden muss

• Wo Dissens in einem Team vorherrscht und ernst genommen werden muss

• Wo Brücken zwischen verschiedenen Teilen eines Teams oder eines Unternehmens gebaut werden sollten

• Wo Leitung und andere Teammitglieder neugierig nachfragen können: Du scheinst das anders als ich zu sehen. Kannst du mir bitte mehr erzählen?

Für Menschen ist es unterschiedlich leicht, Konflikte auszuhalten. Mir fällt es beruflich als Trainerin und Beraterin recht leicht, weil ich dort von außen beobachte und Impulse gebe. Privat tue ich mich schwerer. Hier bin ich selber Teil des Systems und vertrete eigene Interessen. Ob jemand Konflikte gut toleriert variiert also auch je nach Situation.

Wenn du jemand bist, die panisch reagiert, wenn es konflikthaft wird, versuchst du vielleicht Harmonie herzustellen: Du versuchst Lösungen anzubieten oder durchzusetzen, bemühst dich zu beruhigen und zu besänftigen, den Konflikt zu vermeiden oder es „schön“ zu machen. Dann wird es aber sehr schwer für dich zu führen (Führung? Was ich damit meine erfährst du hier). Denn du vermeidest genau den Punkt, an dem ein Konflikt ausdiskutiert werden kann, und zwar von den Personen, die ihn haben – und die den Konflikt in einen Kompromiss oder eine andere Form der Auflösung überführen könnten.

Konflikte auszuhalten kann man lernen. Ähnlich wie Schwimmen oder Fahrradfahren. Im ersten Schritt geht es dabei erstmal darum, den Konflikt auszuhalten – nicht ihn zu lösen. Hier sind fünf Strategien, die du dafür in der nächsten Konfliktsituation anwenden kannst:

1. Sage dir: „Jetzt gerade übe ich meine Konflikttoleranz“.

2. Halte inne und achte auf deine Gefühle. Schätze deine Anspannung auf einer Skala von 0-10 ein, wo null „gar nicht angespannt“ und zehn „voll und ganz angespannt“ ist. Beschreibe dein Gefühl. Sage dir dann: „Ich habe dieses Gefühl – ich bin es aber nicht.“

3. Wenn es schwierig wird, nichts zu sagen: Benenne die Gefühle, die „in der Luft“ sind (und nicht Lösungen, die dir vorschweben oder die Maßnahmen, die es angenehmer machen könnten). Sage zum Beispiel: „Ich habe den Eindruck, viele sind gerade sehr genervt. Was ist eigentlich gerade genau los?"

4. Frage dich in einer ruhigen Minute danach: Was macht es mir schwer den Konflikt auszuhalten, welcher Nerv wird bei mir getroffen? Das wird dir helfen besser zu verstehen was deine Toleranz für Konflikte niedrig hält. Die Antwort liefert dir außerdem unmittelbar Ideen, wo du dich entwickeln kannst 😊

5. Nimm Kritik nicht persönlich, sondern verstehe sie aus der Rolle heraus, die du in diesem Kontext hast. Ein Beispiel: Deine Mitarbeiter sind durch hohe Arbeitsbelastung frustriert und teils überfordert. Ihre Kritik hat womöglich viel damit zu tun, dass du der Überbringer schlechter Nachrichten bist („Die Arbeit muss getan werden und als Führungskraft mute euch diesen Frust zu“) als mit deiner Person.

Viel Spaß und Mut beim Ausprobieren! Vielleicht hast du weitere Vorschläge, wie du deine Konflikttoleranz verbessern kannst?

Natürlich gibt es auch Konflikte, die zu nichts führen oder sogar schaden. In einem nächsten Post werde ich erzählen, wie du produktive von unproduktiven Konfliktsituationen unterscheiden kannst.

Führung ist eigentlich ein Verb.

Der 1. Teil der Blog-Post Serie handelte von Autorität. Autorität verleihen wir an andere Personen, damit diese uns schützen, unsere Probleme lösen, uns anleiten oder uns repräsentieren. In diesem Blog-Post soll es nun um Führung gehen. Oft setzen wir Führung mit Autorität gleich, auch umgangssprachlich: Sprechen wir etwa von Führungskräften meinen wir Menschen in Autoritätsrollen.

Ich möchte dich einladen, anders über Führung nachzudenken und zwischen Führung und Autorität deutlicher zu unterscheiden – ganz im Sinne des Titels dieser Serie („mehr Klarheit im Führungsdickicht“). In Abgrenzung zu Autorität und anders als in der Umgangssprache, bietet die folgende Definition eine neue Art über Führung nachzudenken:

Führung ist etwas was man tut, also eine Aktivität. Und zwar die Aktivität, Gruppen zu mobilisieren, adaptive Herausforderungen anzugehen und Fortschritte zu erzielen.

Bei Führung geht es also – anders als bei Autoritätsdiensten – nicht darum, Menschen vor ihren Problemen zu schützen oder sie ihnen gar abzunehmen. Vielmehr geht es darum, Menschen mit ihren hartnäckigen Problemen zu konfrontieren und diese an die betroffenen Personen „zurückzugeben“, damit sie bearbeitet werden können.

Führung bedeutet damit häufig, Menschen zu helfen

• eine bittere Realität anzuerkennen

• die Lücke zwischen Wunschbild und Realität zu schließen

• Werte und Normen, Besitzstände und Privilegien auf den Prüfstand zu stellen

• Verluste zu verkraften

• eigene Lernprozesse zu befördern und neue Fähigkeiten zu entwickeln

Zur adaptiven Herausforderung “Klimawandel” können sowohl Aktivisten als auch Staats- und Regierungschefs führen.

Was hier bereits deutlich wird: Führung ist alles andere als einfach. Wen ich Menschen mit ihren Problemen konfrontiere — statt sie für sie zu lösen – dann mache ich mich nicht unbedingt beliebt. Oft genug werde ich damit die Erwartungen von Menschen an mich sogar enttäuschen. Denn Führung bedeutet, dass ich von anderen einfordere, dass sie sich raus aus der Komfortzone und rein ins unbequeme Neuland bewegen.

Beispiel Klimawandel: Der Klimawandel ist eine bittere Wahrheit, der viele von uns aus dem Weg gehen. Ein Blick auf meine Flüge im vergangenen Jahr belegen, dass auch ich mich davor winde. Die Schülerin Greta Thunberg mobilisiert mich und viele andere, über das Privileg „Fliegen“ nachzudenken. Sie fordert mich dazu auf, auf die nächste Flugreise zu verzichten und zu überdenken, was denn nun einen „guten Urlaub“ ausmacht. Wie sähe Führung zu diesem Thema aus der Politik aus? Kanzlerin Merkel könnte die Abgeordneten von CDU, SPD und anderen Parteien dazu mobilisieren, einer Besteuerung von CO2-Emissionen zuzustimmen. Was hält sie davon ab? Vermutlich die Verluste, die für die deutsche Industrie damit einhergehen würden.   

Führen kann sowohl die Chefin als auch die Mitarbeiterin.

Wenn ich Führung als eine Aktivität verstehe, kann ich jederzeit führen — unabhängig davon wieviel Autorität ich habe. Man denke etwa an ein Unternehmen, das sich in Punkto Fehlerkultur und Lernfähigkeit verbessern möchte (ein Anliegen vieler unserer Kunden). Hier geht es darum, die Lücke zwischen Wunschbild („Hier darf jeder Fehler zugeben“) und der Realität („Fehler werden hier verdeckt“) anzuerkennen und nach und nach zu schließen. Mitarbeitende müssen lernen, Fehler zu benennen und Unbequemes anzusprechen. Als Chefin oder aber als Praktikantin kann ich führen, indem ich das Erlernen dieser neuen Fähigkeit vorlebe. Die eigene Position in der Hierarchie bringt für meine Fähigkeit zu führen bestimmte Vorteile aber auch Einschränkungen mit sich. (Dazu mehr im Teil 3).

Was haltet ihr davon, Führung als Aktivität zu begreifen? Was findet ihr spannend? Was verursacht womöglich Unbehagen?

Autorität: die zwiespältige Macht, Erwartungen erfüllen zu müssen

Meine These ganz zu Beginn: Häufig meinen wir, wenn wir von Führung sprechen, gar nicht Führung – sondern Autorität. Deswegen widmet sich dieser erste Teil der Serie der Autorität. 

Was ist Autorität? Autorität ist eine Rolle in einem sozialen System. Eine Gruppe von Menschen („die Autorisierer“) gibt einer Person („der Autorität“) Macht oder auch Vertrauen – und erwartet im Gegenzug dafür bestimmte Dienste. Zu den Diensten, die Autoritäten häufig erbringen müssen gehören: Schutz. Anleitung und Orientierung. Ordnung. Repräsentation.

Zwischen Autorisieren und Autorität besteht demnach ein sensibles Beziehungsverhältnis. Autoritäten sind häufig sehr darauf bedacht (und damit beschäftigt), die erwünschten Dienste zu erbringen. Denn wenn sie dies nicht tun, entziehen die Autorisierer das geschenkte Vertrauen oder die erteilte Macht. Man denke an die Genauigkeit, mit der Politiker ihre Umfragewerte studieren, aber auch an die Bedeutung von 360-Grad-Feedbacks für Manager.

Autorität kann eine nützliche Art sein, die Zusammenarbeit und das Zusammenleben von Gruppen zu organisieren. Zweifelsohne lässt sich das Beziehungsverhältnis „Macht und Vertrauen für Autoritätsdienste“ missbrauchen. Viele von uns haben selbst die Erfahrung gemacht, dass Menschen in Autoritätsrollen nicht sorgsam mit dem ihnen geschenkten Vertrauen umgegangen sind. Kein Wunder, dass viele Menschen argwöhnisch werden, wenn es um Autorität geht. Unsere persönlichen Erfahrungen prägen somit unser Verhältnis zu Autorität. 

In unseren Trainings setze ich häufig eine Übung ein, bei der ich als Trainerin in der Autoritätsrolle für eine bestimmte Zeit Autoritätsdienste unterlasse. Ich gebe der Gruppe eine Aufgabe und setze mich dann hin und sage nichts mehr, gebe auch nonverbal keinerlei Orientierung. Das erzeugt in der Gruppe sofort Unruhe und Unbehagen, gar Ärger. Denn die Teilnehmenden erwarten für das Vertrauen, das sie mir schenken, dass ich sie schütze, anleite und für Ordnung sorge. So wird im Hier-und-Jetzt das Bedürfnis nach „guter“ Autorität deutlich und erlebbar. 

Formelle Autorität wird verliehen. Informelle Autorität wird verdient - und wird damit andauernd ausgehandelt.

Autorität ist etwas, was verliehen werden kann, etwa durch ein Amt, eine Stellenbeschreibung, eine Wahl oder einen Titel. Diese Form von Autorität bezeichnen wir als formell. Einmal verliehen, bleibt formelle Autorität uns einige Zeit stabil erhalten – so lange wie wir das Amt bekleiden oder die Position innehaben.

Informelle Autorität wird hingegen verdient, etwa durch Expertise, die wir zu einem Thema haben, durch unsere Erfahrung, Seniorität, Glaubwürdigkeit oder Beliebtheit. Da unsere Autorisierer immer wieder neu darüber urteilen, unterliegt informelle Autorität wesentlich größeren und kurzlebigeren Schwankungen als formelle Autorität.

Zwei Beispiele: 

• Im Facebook-Konzern ist Mark Zuckerberg die höchste formelle Autorität. Sein Vorstand erwartet von ihm, dass er die allgemeine Richtung und Produktstrategie des Unternehmens entwickelt. Als Facebook Nutzerin bestimmte ich wiederum seine informelle Autorität mit – je nachdem, ob ich glaube, dass Facebook die Daten, die ich zur Verfügung stelle, schützt oder nicht.

•  Greta Thunberg: Die 16-jährige Schülerin und Klima-Aktivisten hat keine formelle Autorität, denn sie bekleidet kein formales Amt. Dass viele Menschen sich an ihr orientieren ist vielmehr darauf zurück zu führen, dass sie sich durch Repräsentation Autorität verdient, also informell. Die Greta-Anhänger, beispielsweise die vielen Schülerinnen und Schüler, die wöchentlich die Fridays-for-Future Demos besuchen, schreiben ihr eine hohe informelle Autorität zu, denn Greta erbringt einen Dienst der Repräsentation. 

Was bedeutet all das nun für deine Arbeit?

In Hinblick auf dein Umfeld (z.B. deine Arbeit) kannst du dich fragen, wie es um deine formelle Autorität steht. Wer verleiht dir formelle Autorität und welche Dienste werden im Gegenzug erwartet? In Hinblick auf deine informelle Autorität kannst du dich fragen, bei welchen Menschen du Vertrauen und Ansehen genießt und welche dich kritisch sehen – und weshalb.

Aber welche Implikationen hat das nun für dein Handeln? Ist es immer besser, mehr Autorität zu haben? Und was hat all das mit Führung zu tun? Dazu demnächst mehr im 2. Teil der Serie.

Mehr Klarheit im Führungs-Dickicht

Führung ist in aller Munde. Ein Blick auf die Schlagzeilen der letzten Wochen: Bahn-Führung unter Beschuss. Modehaus ordnet Führung neu. Scholz bietet der SPD Führung an. Die Wirtschaftswoche beklagt „Führungskräfte ohne Digitalstrategie“.

Doch was genau bedeutet eigentlich Führung? Geht es um ein Amt oder eine Position? Geht es um die Personen, die diese Ämter innehaben, also um die „Führungskräfte“? Geht es um das Handeln, etwa darum, andere im Sinne eines gemeinsamen Ziels zu beeinflussen? Und nicht zuletzt: Ist Führung erlernbar oder eher ein angeborenes Persönlichkeitsmerkmal – Stichwort „Führungspersönlichkeit“?

In der Umgangssprache sowie im journalistischen Sprachgebrauch wird der Begriff vielfältig verwendet. Auch in der Forschung zum Thema Führung herrscht keine Einigkeit zu der Frage, was Führung eigentlich ist. Es werden zahlreiche, teils widersprüchliche Definitionen vorgelegt.

Mit dieser Blogpost-Serie möchte ich Licht im Dickicht schaffen und euch einen neuen - und hoffentlich klaren und praktikablen - Führungsbegriff mitgeben.

Diese Blogpost-Serie besteht aus drei Teilen:

• Im 1. Teil geht es um Autorität, die häufig fälschlicherweise mit Führung gleichgesetzt wird

• Im 2. Teil stelle ich eine neue Art Führung zu definieren vor, nach der Führung eine Aktivität ist

• Teil 3 geht der Frage nach, wie jeder (auch du!) mit und ohne Autorität führen kann

Diese Art über Führung (und Autorität) nachzudenken empfinde ich persönlich als sehr erhellend und hilfreich, auch für mein eigenes Handeln. Und die Kunden, mit denen meine Kolleg*innen und ich die Konzepte in Training, Beratung oder Coaching teile, empfinden ebenso.

Full disclosure: Diese Ideen sind nicht unsere, sondern stammen von Ronald Heifetz von der Harvard Kennedy School of Government, der seit über 30 Jahren zum Thema Führung forscht und lehrt, bei dem ich selbst gelernt habe.

Hier geht es zu Teil 1 der Serie.

BEWUSSTER Führen: Von Problemen und Lösungen

Immer wenn ich ein Führungstraining gebe, stehe ich als vermeintliche Expertin vorne und spüre den Druck, bitte endlich zu sagen, was wer zu tun hat und wie es richtig geht. Die Versuchung Lösungen zu präsentieren um zu gefallen (oder um nicht in Ungnade zu fallen) ist immens hoch. Manchmal kann ich Anleitungen oder Antworten geben – manchmal jedoch nicht. Weil ich es auch nicht weiß. Weil ich es gar nicht wissen kann und die Menschen ihre eigenen Erfahrungen machen und ihren eigenen Weg finden müssen.

Genauso geht es vielen Menschen im Arbeitsalltag, insbesondere dann, wenn sie Verantwortung tragen und viele Menschen sich an ihnen orientieren, wenn es schwierig wird. Wann sollten wir in solchen Situationen Lösungen vorgeben? Wann sollten wir die Lösung an Experten delegieren? Und wann sollten wir den Menschen Raum geben, um ihre eigenen Antworten zu finden?

Eine Unterscheidung, die uns strategischer mit diesen Fragen umgehen lässt, ist die zwischen technischen und adaptiven Herausforderungen von Ronald Heifetz. Um diese Unterscheidung zu verdeutlichen, ein Beispiel aus einem ganz anderen Kontext: 

Wenn jemand einen Herzinfarkt hat, kommt der Patient – zum Glück – in den meisten Fällen rasch ins Krankenhaus. Dort wird dann diagnostiziert, dass die Herzkranzgefäße blockiert sind. Das Problem ist dadurch klar definiert. Daraus können die zuständigen Ärzte eine ebenso klare Lösung ableiten: Es braucht ein Medikament oder eine Operation um die Versorgung des Herzmuskels wieder zu gewährleisten. Das Problem ist „gelöst“. Die Lösung des Problems können wir getrost in die Hände von Experten (in diesem Fall das medizinische Team) geben, Hindernisse für diese Lösung liegen vor allem im Bereich von Ressourcen (Zeit, Geld, die medizinische Infrastruktur des Landes). Diese Art von Herausforderungen nennen wir „technisch“.

Nach der OP aber kommt eine ganz andere Sorte Herausforderung: Die Reha und die Ärzte sagen dem Patienten dann „Sie haben offenbar eine koronare Herzerkrankung.” Unklar bleibt dabei jedoch häufig, was die genaue Ursache dafür ist. Die Ernährung umzustellen, Stress zu reduzieren, mehr Sport zu treiben – all das wird von Patient zu Patient unterschiedlich aussehen. Keine dieser „Lösungen“ kann der Patient an den Arzt abgeben, er (oder sie) muss das eigene Verhalten verändern. Und keine dieser Lösungen wird je „abgehakt“ werden können – wir müssen uns kontinuierlich weiter darum bemühen. Dabei stehen uns Geld, Zeit und andere Ressourcen wesentlich weniger im Weg als unsere Gewohnheiten, unsere Werte, unsere Kultur, unsere Loyalitäten und unsere Sorgen. Diese Art von Herausforderungen sind „adaptiv“.

Technische vs. adaptive Herausforderungen

Zwischen technischen und adaptiven Herausforderungen zu unterscheiden kann sehr hilfreich dafür sein, strategischer zu führen. Ist ein Problem vorrangig technischer Natur, kann ich es als Experte lösen (oder ich suche mir einen Experten, der das für mich tut). Ist es jedoch vor allem adaptiver Natur, dann besteht meine Aufgabe darin, die betroffenen Personen in einem Lernprozess zu begleiten. Das bedeutet, dass ich Komplexität und Unsicherheit aushalten und Verantwortung zurückspielen können muss. 

Die Probleme, mit denen wir im beruflichen Kontext konfrontiert sind, haben häufig sowohl technische als auch adaptive Bestandteile. Ein Beispiel aus unserer Beratungspraxis: Ein Unternehmen möchte, dass seine Mitarbeiter über Standorte und Abteilungen hinweg stärker zusammenarbeiten. Dafür hat das Unternehmen eine Firma beauftragt, eine Online-Plattform mit Chat-Funktion einzurichten. Zudem wurden zusätzliche, abteilungsübergreifende Meetings eingerichtet. Dies sind beides technische Lösungen für technische Aspekte des Problems. Doch nach einem halben Jahr hat sich kaum etwas verändert. Die Online Forum wird fast gar nicht besucht und in den Meetings versucht jeder möglichst gut dazustehen. Dieser Teil der Herausforderung ist adaptiv. In unserer Beratungsarbeit erleben wir oft, dass die adaptiven Aspekte vernachlässigt werden – und Veränderung deswegen oft auf der Strecke bleibt.

Welche Erfahrungen macht ihr damit? Kennt ihr Beispiele, bei denen Probleme nur technisch angegangen wurden? Und wie begegnet ihr adaptiven Herausforderungen?

Aufbauend auf: Heifetz, R., Grashow, A., Linsky, M. (2009). The Practice of Adaptive Leadership. Boston, MA: Harvard Business School Press.